La decepción de James Womack, autor de Lean Production (producción ajustada, manufactura ajustada)

James P. Womack, fundador y asesor principal, Lean Enterprise Institute, autor de Lean Thinking / James P. Womack, Daniel T. Jones, The Machine That Changed the World Changed the World / James P. Womack, Daniel T. Jones) “ Gemba Walks Expanded / Jim Womack, John Shook”, “Soluciones Lean” (James P. Womack, Daniel T. Jones).

Artículo: "Jim Womack habla sobre el fracaso de la fabricación ajustada y por qué no deberías rendirte", 29 de agosto de 2017 Fuente del artículo: planeta-lean.com

Traductor: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev

Es importante señalar que la producción ajustada, como se define el concepto de lean en ruso, es imposible sin que la alta dirección de las empresas actúe con comprensión. El sistema de conocimiento profundo (SoPK) de Edwards Deming .

El libre acceso a los artículos no disminuye en modo alguno el valor de los materiales contenidos en ellos.

Con dos hitos importantes este verano (el vigésimo aniversario del Lean Enterprise Institute y el décimo aniversario de Lean Global Network), recientemente me encontré reflexionando sobre mis esperanzas y las de Dan Jones de un movimiento Lean en todo el mundo que crearía un pensamiento Lean. . Luego escribimos los libros "La máquina que cambió el mundo" en 1990 y "Lean Thinking" en 1996.

Por un lado, La Máquina fue un análisis técnico de las diferencias en la competitividad de las industrias automovilísticas nacionales en todo el mundo y las razones de esas diferencias. Pero en otro nivel, en los últimos capítulos, fue una visión de cómo sería el mundo si los principios de la manufactura esbelta se aplicaran en todas partes para mejorar significativamente la productividad y la calidad, así como mejorar las condiciones laborales de los trabajadores y mejorar la calidad de vida. habilidades de sus directivos.

El libro Lean Thinking, publicado en 1996, duplicó esta visión, argumentando que los métodos de creación de valor lean podrían aplicarse a todas las industrias en todos los países para mejorar las condiciones laborales y eliminar gran parte de la necesidad del flujo de productos y recursos humanos entre regiones. . (Recuerde el famoso viaje global de una lata de Coca-Cola con tres horas de creación de valor durante 319 días y 10,000 millas, que animamos a los lectores a repensar).

Hemos demostrado que los principios Lean no están limitados por el país, la empresa o la cultura profesional, por muy arraigados que parezcan, y hemos proporcionado ejemplos de avances espectaculares en el rendimiento del flujo de valor (kaikaku), a medida que visionarios de muchos países e industrias relajaron estos principios. restricciones. Sin embargo, en la mayoría de los casos el mundo no siguió nuestros consejos.

Y cuando Dan y yo defendimos de manera convincente en 2003 que todas las etapas de producción debían ubicarse lo más cerca posible del consumidor (recordemos el caso de un limpiaparabrisas instalado y ensamblado en un automóvil en el noreste de Estados Unidos, cuyo ensamblaje desde piezas de una sola pieza se trasladaron 1.500 millas a México para reducir el costo de tres minutos de trabajo manual), los gerentes de corporaciones multinacionales no pudieron realizar aritmética simple (la llamamos “matemáticas ajustadas”) para minimizar los costos generales.

En cambio, tomaron la dirección opuesta, maximizando el muda del transporte innecesario -facilitado por la caída de los costos de envío y comunicación- para avanzar inexorablemente hacia los empleos con salarios más bajos.

Los gerentes aparentemente intentaron ubicar cada paso de las complejas cadenas de producción, incluidos los procesos administrativos, lo más separados posible bajo el lema “no existe la distancia”. Al mismo tiempo, los gestores de valor dedicaron su tiempo a recortar puestos de trabajo, recortar salarios y, en general, hacer que las condiciones laborales fueran menos satisfactorias. (“El efecto Walmart”).

¿Dónde estamos? Con una grave amenaza a la economía mundial integrada -en la que siempre he creído profundamente- y con un nivel asombroso de descontento entre los trabajadores de todo el mundo. ¡Brillantemente!

Mientras tanto, en la Comunidad Lean noto un creciente quietismo: aceptar las cosas como son, sin intentar resistirlas ni cambiarlas. El énfasis se ha desplazado de la manufactura esbelta para transformar fundamentalmente una organización, incluida la compresión del flujo de valor, al kaizen a pequeña escala y la capacitación de individuos (generalmente gerentes de nivel medio o bajo) sin cambiar necesariamente los sistemas de gestión en los que trabajan. Esto es normal, pero ¿puede llegar muy lejos?

Pensamiento impactante: ¿Fueron los líderes de la primera generación que querían difundir el pensamiento Lean más allá de Toyota (y espero haber sido uno de ellos) simplemente ingenuos? ¿Deberíamos simplemente rendirnos?

No me doy por vencido. Nunca. Pero debemos evitar la "muda" de la negación de nuestra situación, y también evitar la "muda" del derrotismo.

En términos de negación, debemos reconocer que nuestros esfuerzos por transformar fundamentalmente organizaciones grandes y maduras no han funcionado y no funcionarán incluso cuando esas organizaciones enfrenten crisis. Recientemente pasé varios años con directores ejecutivos de grandes empresas y los convencí de que autorizaran líneas modelo de flujo de valor para demostrar sus capacidades. Los resultados fueron sustancialmente positivos, pero la reacción inmune organizacional fue inmediata y abrumadora. Poco se logró y seguí adelante. Ya no espero que aparezca “otro Toyota” en todas las industrias maduras.

Asimismo, debemos reconocer que nuestras formas tradicionales de enseñar técnicas lean en seminarios y explicar nuestras ideas a través de libros educativos se encuentran en una etapa de rendimientos decrecientes. Mucha gente sabe qué hacer, pero pocos tienen el contexto para ello. Necesitamos pensar seriamente en mejores formas de transmitir el conocimiento Lean a la próxima generación.

¡Pero no caigamos en el derrotismo! Los grandes líderes todavía están haciendo grandes cosas lean:

• una granja lean en Indiana que acaba de eliminar la mayor parte del tráfico de muda (otro ejemplo de esto se puede encontrar en una panadería lean en Barcelona sobre la que leerás pronto);
• el Proyecto Saint Bernard (SBP), una organización de ayuda en casos de desastre en Nueva Orleans;
• muchas nuevas empresas lean;
• un gran número de empresas que intentan crear sistemas eficientes de desarrollo de procesos y productos.

Nuestro trabajo como comunidad Lean es mostrar y respaldar nuestros logros en todo lo que podamos, mientras buscamos al próximo gran líder.

Sí, después de todos estos años estoy decepcionado por el poco progreso que hemos logrado en la promoción del pensamiento Lean. El desafío Yokoten apenas ha comenzado y nosotros, como comunidad, necesitaremos repensar nuestras tácticas, ceñirnos a nuestro propósito y comprender mejor los problemas que nos impiden mantener el rumbo. Pero esto no me asusta en absoluto. La promesa global de Lean a cada trabajador en cada país de mejorar su desempeño y al mismo tiempo mejorar sus condiciones laborales sigue siendo la estrella polar que el mundo necesita. De hecho, garantizar que la estrella siga brillando es una misión apropiada ahora que conmemoramos dos aniversarios importantes.