El sistema de conocimiento profundo (SoPK) de Edwards Deming
Actualmente, los conocimientos presentados en los trabajos. Edwards Deming , sin exagerar, son de suma importancia para la competitividad de la industria rusa.
"No podemos resolver nuestros problemas con el mismo nivel de pensamiento que los creó".
Para traducir simultáneamente videos del inglés al ruso, utilice la nueva función del navegador Yandex: traducción de videos en tiempo real.
Fuente: [1] - Henry R. Neave, "La organización como sistema: principios de Edwards Deming para construir una empresa sostenible". / "La dimensión de Deming. Henry R. Neave"; Por. De inglés - M.: Alpina Publisher, 2017. Editores científicos: Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Puedes adquirir el libro en la editorial. Editorial Alpina .
Notas e ilustraciones en color: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev
El libre acceso a los artículos no disminuye en modo alguno el valor de los materiales contenidos en ellos.
Profundo conocimiento. Sólo dos palabras. ¿Pero hay otras dos palabras que describen mejor la naturaleza de la filosofía de Deming? Una parte sustancial de esta página contiene la mejor traducción del texto original de Deming. Esperamos que en el proceso de lectura de esta página, los lectores experimenten la epifanía a la que inevitablemente conduce la comprensión de la filosofía de Deming.
“Considerando lo absurda que puede parecer esta enseñanza, dudé durante mucho tiempo en publicar mi libro…”
El sistema de conocimiento en profundidad se presenta en forma de cuatro partes estrechamente relacionadas, así como una introducción y una conclusión. Las cuatro partes incluyen:
Figura 1. Sistema de Conocimiento Profundo (SoPK) de W. E. Deming como diagrama de Venn.
Saber que la forma dominante de gestión debe cambiar es importante, pero no suficiente. Debemos entender exactamente qué cambios se requieren. Todo viaje tiene un punto de partida y un punto de llegada. Nuestro punto de partida es el estilo de gestión dominante. Lo último es su transformación. La transformación conducirá a la aceptación del sistema y a la optimización de su funcionamiento en relación con el propósito de ese sistema. Los componentes individuales de un sistema determinado, en lugar de competir entre sí, se apoyarán entre sí para optimizar y lograr el objetivo. Esta transformación es necesaria para la industria, los gobiernos estatales y locales, así como el sistema educativo.
En este viaje, necesitamos un sistema de conocimiento profundo como fuerza guía. Como regla general, el conocimiento profundo proviene del exterior, ya que el sistema no puede entenderse a sí mismo.
"Una empresa que busca asistencia con conocimientos profundos ya está preparada para la transformación".
El camino hacia la transformación requiere la presencia de un líder. ¿Cómo logra un líder la transformación? En primer lugar, tiene una teoría, una visión de la organización en la que debería convertirse después de la transformación. Sin embargo, no debemos limitarnos a lo que existe sólo en la cabeza del líder. Debe entender a otras personas. Tener poder de persuasión. Ser capaz de persuadir y cambiar a suficientes personas en el poder para hacer posible el cambio. A esa persona la llamamos líder de transformación.
Ni el líder ni nadie necesita ser un experto en ninguna parte de la teoría del conocimiento profundo para poder entenderla como un sistema y aplicarla en la práctica.
Como en cualquier otro sistema, los diversos componentes del sistema de conocimiento profundo no pueden separarse; están estrechamente relacionados entre sí. Por tanto, el conocimiento de la psicología será incompleto sin comprender la naturaleza de la variación. Si un psicólogo entiende la teoría de la variación tal como se interpreta en experimentar con cuentas rojas , ya no podrá participar en la mejora de los métodos de clasificación.
El líder del cambio y todos los líderes involucrados en el cambio deben estudiar psicología de la personalidad, psicología social y psicología del cambio. Sin comprender al menos uno de estos componentes, será imposible lograr una optimización a largo plazo del funcionamiento del sistema.
La teoría estadística, quizás más que cualquier otra disciplina, puede contribuir a mejorar las prácticas de gestión en la industria, el gobierno estatal y local y la educación. Para gestionar el sistema y ejercer liderazgo se necesita un cierto nivel de comprensión de la teoría de la variabilidad, incluida la comprensión de las propiedades de un sistema estable y de las causas generales y especiales de la variabilidad. Se necesita teoría estadística para comprender las diferencias entre las personas, las interacciones entre las personas y las interacciones entre las personas y los sistemas en los que trabajan o aprenden. La teoría estadística conduce a una comprensión clara de los males del concepto predominante de gestión y también señala el camino hacia mejores prácticas.
La teoría estadística, cuando se aplica correctamente utilizando la teoría cognitiva, puede resultar útil para interpretar los resultados de pruebas, pruebas y experimentos. Interpretar los resultados de pruebas y experimentos es hacer predicciones.
Video. El ciclo Shewhart-Deming PDSA (Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar, Ciclo Deming), que subyace al principal estándar en el campo de la gestión de la calidad ISO 9001, así como a una serie de estándares de la industria: IATF 16949 (industria automotriz), ISO TS 22163 ( IRIS - industria ferroviaria), EN/AS 9100 (aviación), GOST RV 15.002 (industria de defensa), STO GAZPROM 9001, etc. A menudo denominado PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
"Cuando me presentaron por primera vez el concepto del ciclo PDSA, en 15 minutos pensé que sabía todo lo que había que saber sobre este modelo. Ahora, después de décadas de práctica y estudio activo, creo que algún día sabré lo suficiente sobre este modelo. concepto ".
La teoría del conocimiento permite a los líderes y directivos comprender que la gestión en cualquier forma es una predicción.
Las calificaciones, así como las calificaciones que los profesores dan a los estudiantes, son juicios basados en experiencias pasadas. Pero es incorrecto e incluso cruel utilizar estas evaluaciones para predecir el futuro de los estudiantes en otros campos y actividades. De manera similar, los resultados de la evaluación del desempeño se utilizan para predecir el desempeño futuro de los empleados.
La teoría del conocimiento nos enseña que cualquier enunciado conlleva conocimiento cuando es capaz de predecir resultados futuros y corresponde a la experiencia pasada sin excepción alguna.
Gestión de sistemas, la gestión es una acción basada en la predicción. La predicción racional requiere teoría. Y esta teoría debe ser ajustada y ampliada sistemáticamente basándose en una comparación de los resultados reales y las previsiones a corto y largo plazo, desarrolladas sobre la base de la elección de cursos de acción alternativos. Todo esto lo aprendemos utilizando la teoría del conocimiento.
A. Comprender el sistema
Un sistema se define como "una cadena de funciones o actividades interrelacionadas dentro de una organización que trabajan juntas para lograr los objetivos de la organización". El uso de diagramas de flujo para comprender los sistemas es importante.
Dibujo. La producción se considera un sistema (materiales de conferencias de Edwards Deming, 1950, Japón)
“El diagrama ilustra la dirección no sólo del flujo de materiales, sino también del flujo de información necesaria para gestionar la empresa como un sistema. El uso del diagrama proporciona retroalimentación para la mejora continua del producto o servicio, para el aprendizaje continuo”.
El diagrama presentado anteriormente nos proporciona una base teórica para optimizar la actividad de todo el sistema mejorando la interacción de los componentes del sistema.
Nida Backaitis reforzó recientemente esta comparación al señalar que un diagrama de proceso muestra a las personas cuál es su trabajo, cómo encaja con el trabajo de otras personas en el sistema y cómo deben interactuar entre sí como partes de ese sistema.
Sergey P. Grigoryev: Hoy, en mi opinión, la mejor solución para describir la interacción de las diversas funciones de una empresa como un sistema con flujos de productos e información, recursos y acciones de control (requisitos, propuestas, estándares) es la metodología de análisis funcional. modelado de procesos IDEF0 , desarrollado en 1981 por el Departamento de la Fuerza Aérea de EE. UU. y revisado por última vez en 1993 por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de EE. UU.
Cuando la dirección de una empresa intenta describir sus procesos utilizando IDEF0, ve algo que no había visto antes. Además, comienzan a comprender la interdependencia incondicional del desempeño de las distintas divisiones de la empresa en función del grado de interacción, y esta comprensión puede destruir muchos paradigmas de gestión falsos.
Un gráfico de jerarquía no hace nada de esto, solo dice quién reporta a quién y quién reporta a quién. De hecho, si el diagrama jerárquico nos dice algo es que esa información es errónea: por ejemplo, que el trabajo de cada uno es complacer a su jefe (o, en otras palabras, obtener una calificación alta). Para nosotros es obvio que el uso de un esquema jerárquico no solo no permite optimizar el sistema, sino que contribuye a su destrucción (si alguien intentara siquiera crearlo).
Dibujo. Versión en caricatura de una estructura jerárquica (Asociación MANS)
Por ejemplo, el sistema educativo (municipal, privado, parroquial, escuelas vocacionales y universidades) no es simplemente un conjunto de estudiantes, maestros, padres y juntas escolares. Se trata de un sistema educativo en el que los estudiantes, desde los de primer grado hasta los graduados, disfrutan aprendiendo y están libres de motivaciones externas en forma de calificaciones, calificaciones y medallas de oro. Los profesores también disfrutan trabajando en estas escuelas, libres del miedo a recibir una calificación baja. Por lo tanto, debe ser un sistema que tenga en cuenta las diferencias entre estudiantes y entre profesores (ver sección D).
¿Cuál es el propósito del sistema? (Después de todo, sin un objetivo no hay sistema).
No existe ningún teorema mediante el cual podamos especificar el objetivo de un sistema, ya que el objetivo es siempre el resultado de un juicio cualitativo.
El objetivo propuesto en este caso es una victoria para todos en el largo plazo (esto no sucederá en el corto plazo). Por “para todos” nos referimos a empleados, consumidores, proveedores, accionistas, la sociedad en su conjunto y el medio ambiente. Un ejemplo de un conjunto de objetivos bueno y coherente es el liderazgo de los empleados, las oportunidades para su formación, educación y desarrollo, otros componentes de la alegría del trabajo y la calidad del entorno laboral. Y de nuevo: el incumplimiento de al menos un punto supondrá una desviación del sistema de su óptimo a largo plazo.
En pocas palabras, el propósito del sistema debe estar de acuerdo con el primero de los catorce puntos: un objetivo consistente de mejora continua .
Arroz. 3. El objetivo de la transformación es que todos ganen.
El propósito de la consideración del sistema y el propósito de la colaboración son los mismos: son necesarios para optimizar la organización en su conjunto y no para suboptimizar sus partes. La optimización es el proceso de ajustar el "sonido" de todos los componentes al unísono para lograr el objetivo del sistema.
"Sin un objetivo como el descrito anteriormente, no tiene mucho sentido que la gente coopere para lograrlo".
Bajo ciertas condiciones estables, los componentes del sistema pueden autoorganizarse para lograr sus objetivos.
“El desempeño de cualquier componente de un sistema de subproceso debe evaluarse en términos de su contribución a los objetivos del sistema en general, y no por su productividad o beneficio individual o por cualquier otro criterio competitivo.
Sería un signo de absoluta incompetencia por parte de los gerentes, por ejemplo, comprar materiales y componentes al precio más bajo, o maximizar el volumen de ventas, o minimizar el costo de producción o desarrollo sin evaluar el impacto de tales acciones en otras etapas de producción y ventas. Todo esto sería una suboptimización, provocando pérdidas. Todas estas acciones deben coordinarse para optimizar el sistema en su conjunto.
... centros de ganancias aislados que van en contra del propósito general de la empresa".
Un buen ejemplo es un cuarteto de cuerda. Cada uno de sus miembros apoya a los otros tres. Ninguno de ellos se esfuerza por llamar la atención específicamente sobre ellos mismos. Cuatro solos tocados simultáneamente no constituyen un cuarteto de cuerda. Para lograr su objetivo, los cuatro artistas deben practicar juntos y por separado. Su objetivo es obtener satisfacción personal y complacer a sus oyentes.
"IKEA cometió el clásico error de establecer diferentes objetivos para diferentes grupos de la empresa. Pero ahora los responsables de producción, logística, desarrollo de productos y organización de procesos tienen un objetivo común: la retención de clientes".
Recordemos que el conocimiento profundo debe venir de fuera. Un cuarteto de cuerda puede ensayar bajo la dirección de un maestro. Pero el maestro no tiene por qué estar presente durante la actuación. Cuanto más grande sea el sistema, mayor será la necesidad de comunicación y cooperación entre sus miembros y mayor será la necesidad de gestionar el sistema en su conjunto.
Un ejemplo de un gran sistema musical es una orquesta. Aquí, el trabajo de cada uno de los 140 músicos de la Royal Philharmonic Orchestra es apoyar a sus 139 colegas. Los oyentes evalúan la interpretación de una orquesta no tanto por lo bien que los intérpretes individuales interpretan sus partes, sino por cómo trabajan juntos. El director, como "gerente", crea cooperación entre los intérpretes como componentes del sistema, de modo que cada músico apoya a los demás. La orquesta también tiene otros objetivos, como hacer que los músicos y el director disfruten de su trabajo.
Este ejemplo ilustra el punto de que el desempeño de cualquier componente del sistema debe evaluarse en términos de su contribución al objetivo general del sistema en lugar de objetivos competitivos individuales. Otro ejemplo es un producto que genera pérdidas en una tienda. La tienda pierde dinero al vender este producto, pero se espera que compense con creces estas pérdidas vendiendo otros productos a la enorme masa de clientes atraídos a la tienda por este líder.
Así, para fines de optimización, el sistema debe ser administrado por alguien, y en mayor medida, cuanto más crece en tamaño y complejidad y mayor es la velocidad de este crecimiento.
"Una tarea adicional de la dirección es estar preparada para ampliar los límites del sistema para lograr mejor sus objetivos".
Por tanto, es un error creer que un cambio de dirección es señal de malas decisiones y de una gestión deficiente. La gestión competente realiza cambios según surge la necesidad. El piloto (humano o automático) cambia con frecuencia el rumbo del avión. Sin tales cambios, un avión que se dirigiera al oeste, a la hermosa Los Ángeles, podría aterrizar en una ciudad decadente al norte, en la frontera con Canadá. También se puede argumentar que nunca mantiene un rumbo verdaderamente correcto: los cambios en el viento, los cambios en la temperatura y la densidad del aire (por muy fino que sea), los cambios en la situación del tráfico aéreo, todos requieren cambios de rumbo.
La búsqueda de un control óptimo puede generar beneficios mucho mayores de los que esperamos. Lograr el nivel óptimo puede parecer imposible; de hecho, puede ser inalcanzable, ya que sería difícil definir operativamente el óptimo exacto, y mucho menos lograrlo. Sin embargo, según Función de pérdida de Taguchi las pérdidas asociadas con desviaciones cercanas al óptimo son pequeñas. Pequeñas desviaciones del óptimo en cualquier dirección a lo largo del eje horizontal provocan cambios casi imperceptibles a lo largo del eje vertical. Por tanto, no es necesaria una optimización precisa; basta con acercarse al óptimo.
Al mismo tiempo, no hay duda de que la suboptimización es más fácil de lograr que la optimización. Sin embargo, la suboptimización tiene un costo. La suboptimización puede crear la ilusión de mejora, pero en realidad crea barreras que impiden el progreso real. Además, suboptimizar una parte a menudo perjudica a otras, de modo que, en general, el cambio hace más daño que bien. También dificulta la realización de cambios verdaderamente rentables.
Entre los muchos ejemplos de suboptimización en la gestión de personas se encuentran los siguientes: el efecto destructivo de la clasificación, desde las guarderías y las escuelas hasta las universidades; medallas de oro y premios en las escuelas; el efecto destructivo del llamado sistema de mérito personal y pagos de bonificaciones; Administración por objetivos; gestión basada en resultados, metas planificadas, normas (cuotas).
A continuación proporcionamos otros ejemplos de suboptimización como resultado de decisiones miopes:
- Dividendos Trimestrales: Haz que todo luzca bien desde esta perspectiva. El objetivo es lograr un rápido retorno de la inversión. Altos dividendos hoy, y no hay razón para pensar en lo que sucederá con la empresa en el futuro;
- invertir en fondos de pensiones para obtener la máxima rentabilidad inmediata. Esto conduce a rápidos movimientos de enormes cantidades de dinero: el dinero se transfiere de una empresa a otra;
- Envíe todo lo que esté en stock antes de fin de mes o trimestre. No pienses en la calidad: la mercancía ha sido enviada, por lo tanto, puede aparecer en el informe como un recibo futuro;
- Lo principal es quedar bien en el trimestre actual. Es mejor posponer devoluciones, quejas, reparaciones y pedidos de nuevos materiales hasta el próximo trimestre.
La incapacidad de la gerencia para reconocer las interdependencias entre los componentes es la razón más importante de las pérdidas por el uso del método. gestión por objetivos (MBO) en la forma en que es común en la práctica. Los esfuerzos de los distintos departamentos de la empresa, cada uno de los cuales tiene su propio objetivo, no son sumativos: sus resultados se determinan mutuamente. Así, una de las ramas en un intento por alcanzar sus objetivos puede destruir a otra.
Y eso no es todo. El destino puede cambiar a lo largo del camino, con el paso del tiempo y la influencia de fuerzas externas. La tarea de la dirección es implementar el cambio de rumbo requerido.
Los directivos y líderes se enfrentan a otro desafío: gestionar su propio futuro para no convertirse en víctimas de las circunstancias. Por ejemplo, en lugar de incurrir en pérdidas debido a un aumento de la producción causado por el pico de demanda y pérdidas posteriores debido a una disminución de la demanda, puede ser más rentable estabilizar la producción. O quizás valga la pena aumentar la capacidad de producción a un nivel económicamente justificable.
Otro ejemplo: la dirección puede cambiar el curso de una empresa, y quizás de toda una industria, basándose en la comprensión de las necesidades de los consumidores de nuevos productos y servicios.
"Los esfuerzos de los distintos departamentos de la empresa, cada uno con su propio objetivo, no son sumativos."
Arroz. [3] El Dr. Louis Letayf, trabajó en Ford Motor Company, ahora dirige la Escuela de Negocios de la Universidad de Boston (adaptado a un diagrama de Venn, S. Grigoryev).
S. Grigoryev: Y si el diagrama de Venn en términos de visualización de las interrelaciones de partes individuales del sistema no le causa ninguna objeción, entonces, ¿cómo se tienen en cuenta estas relaciones resaltadas en amarillo (ver la figura a continuación) en el sistema KPI? de su empresa? Piénsalo.
Arroz. ¿Cómo tiene en cuenta el sistema KPI de su empresa la interacción resultante de los componentes individuales del sistema?
Peter Drucker advirtió a sus lectores que los resultados generales de la empresa no seguían la regla adición de aditivo , y los resultados de varios componentes de la empresa son casi siempre interdependientes (ver: Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Collins, 1993). Desafortunadamente, las personas que usan OMV (Dirección por Objetivos, KPI) en la práctica, realmente no hacen caso a las advertencias de Drucker.
Sergey P. Grigoryev: Edwards Deming da una fórmula simple para el desempeño observado de un empleado, que adapté al diagrama de Venn en la figura (resultado=x+xy) a continuación, donde [x] es la contribución del empleado, [ y] es la contribución del sistema (empresa) al resultado observable de un empleado, que es esencialmente el resultado de su interacción.
En el paradigma de gestión dominante, el [desempeño del empleado] se define como una medida del desempeño individual atribuido únicamente al empleado y no tiene en cuenta la contribución del sistema [y], que puede ser positiva o negativa.
La ecuación con dos incógnitas de la siguiente figura (resultado=x+xy) no tiene solución, es decir, tiene un número infinito de soluciones para los pares [x] e [y].
Por ejemplo, si [resultado = 10]
Para resolver la ecuación [10 = x + xy], expresemos [x] en términos de [y].
10 = x(1 + y)
Ahora dividamos ambos lados de la ecuación entre (1 + y):
10 / (1 + y) = x
Así la ecuación toma la siguiente forma:
x = 10 / (1 + y)
Se puede encontrar un número infinito de soluciones a esta ecuación cambiando infinitamente el valor de [y]:
| y | X |
|---|---|
| 1 | 5 |
| 4 | 2 |
| 9 | 1 |
| 15 | 0,625 |
| ... | ... |
Aquí hay algo en lo que pensar para aquellos a quienes les gusta elaborar KPI para los empleados de la empresa y determinar la remuneración monetaria en base a ellos. Considere también el hecho de que el mismo sistema interactúa con diferentes empleados de diferentes maneras.
Dibujo (resultado=x+xy). Diagrama de Venn y ecuación para el resultado de la interacción entre un empleado individual y el sistema (empresa). El tamaño del área donde se cruzan los círculos se muestra de forma condicional.
Lo que Edwards Deming propuso utilizar como la evaluación más justa de la productividad individual de los empleados de la empresa, teniendo en cuenta sus diferentes interacciones con el sistema, así como las mejores prácticas en el trabajo con personas, consulte la solución abierta: Una mirada crítica al uso de KPI en el sistema de motivación del personal. O cómo la dirección se priva de la información más importante para la gestión de la empresa y destruye el trabajo en equipo. . Nuestro software se utiliza como herramienta analítica en este artículo. “Gráficos de control de Shewhart PRO-Analyst +AI (para Windows, Mac, Linux)” .
Si la optimización implica cooperación, entonces la competencia debe llevar a la suboptimización. Si los economistas entendieran la teoría de sistemas y el papel de la cooperación en la optimización de los sistemas, no predicarían la salvación a través de una competencia agresiva. En cambio, nos alentarían a optimizar, brindando a todos la oportunidad de salir adelante.
“Cuando no hay acuerdo entre los camaradas, su negocio no irá bien y no obtendrá nada, sólo tormento. Un día, Swan, Cáncer y Pike cargaron un equipaje y juntos los tres se engancharon a él; ¡Se quitaron la piel, pero el carro todavía no se mueve! El equipaje les parecería ligero: sí, el cisne se precipita hacia las nubes, el cáncer retrocede y el lucio se sumerge en el agua. No nos corresponde a nosotros juzgar quién tiene la culpa y quién tiene razón;
Para todos aquellos cuyos intereses deben ser respetados, la optimización debe ser la base de las negociaciones entre dos personas, así como entre departamentos, sindicatos y direcciones, competidores, países. Entonces todos podrán ganar.
Se perderán oportunidades de optimización si una de las partes se sienta a la mesa de negociaciones proclamando como objetivo la protección de sus derechos, plantea una serie de demandas y las defiende obstinadamente, imponiendo además límites de tiempo para llegar a un acuerdo. El sistema educativo descrito anteriormente será destruido si una parte de las escuelas se confabulan entre sí para lograr ventajas en la protección de sus intereses, condiciones y acceso a la financiación.
La competencia por la cuota de mercado y las barreras comerciales provocan graves pérdidas. A menudo, el objetivo principal de una empresa es arrebatarle una porción más grande del pastel a otra empresa. Lo mismo se aplica a estados enteros. Si este es el único o principal objetivo, el resultado serán pérdidas. El objetivo debería ser hacer un pastel más grande para todos, lo que traerá mayores beneficios a los elementos del sistema. Todos se beneficiarán de esto. Las barreras comerciales son un obstáculo para el progreso. Cuando ocurre esta situación, los productores de productos de baja calidad no tienen incentivos para mejorar la calidad porque su mercado está protegido, y los productores de productos de alta calidad no tienen incentivos para mejorar porque su mercado es limitado. Ésta es una situación en la que “todos pierden”, no una situación en la que “todos ganan”: “¿Quién puede cuantificar todas estas pérdidas?”
El Dr. Edwards Deming, el Dr. Russell Ackoff y David P. Langford hablan sobre sistemas y cómo los educadores en las escuelas pueden iniciar un cambio transformador desarrollando una comprensión de las propiedades y capacidades del pensamiento orientado a sistemas.
discurso del doctor Russell Ackoff sobre el pensamiento sistémico (Discurso sobre pensamiento sistémico del Dr. Russell Ackoff). Russell Ackoff explica aspectos complejos de la comprensión de sistemas de una manera accesible.
B. Algunos conocimientos sobre la teoría de la variabilidad.
1. Necesitamos conocimiento sobre la variación porque vivimos en un mundo lleno de variación.
Siempre ha habido y habrá variaciones en este mundo: entre personas, resultados, productividad, servicios, productos. Tenemos que descubrir qué intentan decirnos las variaciones. ¿Deberíamos intentar hacer algo al respecto y, de ser así, cómo?
2. No sabemos y ni siquiera sospechamos la existencia de la mayoría de nuestras pérdidas; no los reconocemos. Debemos aprender a reconocer dos tipos de errores, cada uno de los cuales conduce a pérdidas enormes y difíciles de estimar.
ERROR 1: Considerar como un caso especial cualquier deficiencia, queja, error, avería, incidente, escasez, cuando en realidad no sucedió nada especial, es decir, todo esto resultó ser una manifestación de la acción del sistema - sus variaciones aleatorias debido a las condiciones generales. razones.
ERROR 2: Atribuir a las variaciones generales y ordinarias del sistema alguna deficiencia, queja, error, avería, incidencia, falta de algo, cuando en realidad apareció algún motivo especial.
“¿Quién y cómo podría estimar las pérdidas por no distinguir entre estos dos tipos de errores? No existen tales cifras. Los libros de contabilidad no te dirán nada sobre ellos”.
El conocimiento de la teoría de la variación nos ayuda a comprender estos dos tipos de errores y las pérdidas que provocan. El error 1 es la interferencia, y los esfuerzos más diligentes a menudo resultan ser una interferencia que sólo empeora las cosas.
3. No existe ni existirá nunca una forma de distinguir con precisión la naturaleza de las causas de la variación. Por tanto, necesitamos conocimientos sobre métodos para minimizar las pérdidas económicas debidas a errores en la clasificación de las causas.
¿Cómo podemos minimizar las pérdidas económicas? ¿Sobre qué base podemos decir acerca de un proceso si es estable o no? Esto no tiene nada que ver con evaluar las probabilidades de estos dos tipos de errores. No se pudieron definir ni siquiera en principio, ya que, como vimos antes, “ningún proceso permanece estable, constante”. Pero incluso si existieran, ¿cómo podríamos aprovecharlos cuando la mayoría de los costos nos son desconocidos y prácticamente imposibles de estimar? Lo que realmente necesitamos es una definición operativa, una regla universalmente entendida sobre cuándo y cómo actuar. Shewhart creó esta regla en 1924. Pero mucha gente todavía no la usa. Y muchos de quienes lo utilizan aún no comprenden su esencia.
4. Necesitamos conocimiento sobre las capacidades potenciales de los sistemas y comprensión de las pérdidas que surgen debido a solicitudes, requisitos que van más allá de las capacidades del sistema; Este exceso de requisitos a menudo resulta del uso de la gestión por objetivos.
El nivel de pérdidas por el uso de métodos de gestión por objetivos (MBO) también se desconoce y no se puede calcular, pero son pérdidas que no podemos tolerar. Lo que un sistema estable puede producir está determinado por sus límites de control. Si el objetivo deseado está fuera de estos límites, la única forma razonable de lograrlo es cambiar el sistema en consecuencia, y esto depende de los líderes. Simplemente fijar una meta es una intervención. Si se exige a las personas que hagan algo que está más allá de las capacidades del sistema, sólo podrán cumplir con este requisito mediante el engaño. A veces, efectivamente, el objetivo puede lograrse, pero sólo a costa de aumentar la variabilidad, con perjuicio para la calidad del funcionamiento del sistema en su conjunto.
Arroz. Un objetivo numérico por encima o por debajo de los límites de control para un sistema en un estado estadísticamente estable no tiene sentido.
Tenga en cuenta que no tiene sentido hablar de las capacidades potenciales de un sistema mientras es inestable, es decir, mientras su comportamiento es impredecible.
Arroz. Un objetivo numérico por encima o por debajo de los límites de control para un proceso que se encuentra en un estado estadísticamente incontrolable (impredecible) es como leer hojas de té.
Los costos totales promedio por unidad de productos y servicios, incluidos aquellos que no podemos medir, para procesos en un estado impredecible son máximos.
Arroz. Los costos totales promedio por unidad de productos y servicios, incluidos aquellos que no podemos medir, para procesos en un estado impredecible son máximos.
Sólo cuando el sistema entra en un estado de control estadístico es posible determinar su rendimiento potencial.
5. Es necesario que los estadísticos piensen sistemáticamente y comprendan que la teoría estadística puede desempeñar un papel vital en la optimización del sistema.
6. Necesitamos saber cómo interactúan las distintas fuerzas entre sí, qué efecto tiene el sistema en el trabajo de las personas.
La interacción de fuerzas puede tener efectos tanto positivos como negativos; puede mejorar nuestras acciones o reducirlas a cero.
Necesitamos comprender las dependencias e interdependencias entre personas, grupos, departamentos, empresas, industrias y países. A diferencia de las generaciones pasadas, todo lo que sucede ahora en el mundo es importante para nosotros. Debemos reconocer que estas dependencias e interdependencias existen e impactan nuestro trabajo, productos, servicios y calidad. De lo contrario, no tendremos protección contra los peligros de la suboptimización.
7. Necesitamos ser conscientes de los diferentes tipos de incertidumbre en estadística y comprender las diferencias entre problemas computacionales y analíticos.
¿Cómo se obtuvieron estos datos? ¿Hubo errores en los procesos de muestreo? ¿Hubo algún error en las mediciones, entrevistas o encuestas? ¿Qué errores hubo en las respuestas, qué errores se produjeron al negarse a responder?
La teoría estadística es extremadamente importante para la investigación numérica y en el diseño de experimentos en medicina, farmacología, industria química, agricultura, silvicultura y otras industrias. Sin embargo, interpretar los resultados de pruebas o experimentos es un problema analítico. La conclusión de que un cambio particular en un proceso o procedimiento, o, por el contrario, ningún cambio en absoluto, será una opción más prudente para el futuro es una predicción.
8. Necesitamos conocimientos sobre la función de pérdida, especialmente la función de pérdida de Taguchi.
Función de pérdida de Taguchi nos ayuda de dos maneras. En primer lugar, enseña que la calidad no puede definirse en términos de conformidad con los requisitos, tolerancias (especificaciones) o requisitos de cero defectos. Dentro o fuera de las tolerancias, siempre hay pérdidas que pueden reducirse reduciendo la variabilidad. En segundo lugar, al considerar la pendiente de la función Taguchi, podemos juzgar qué indicadores de calidad requieren atención inmediata por parte de la gerencia. No se puede hacer todo a la vez, por lo que la tarea de la dirección es identificar las tareas críticas y trabajar en ellas.
9. Necesitamos conocimientos sobre la creación de caos y pérdidas incontrolables que surgen de los efectos sucesivos de fuerzas aleatorias o cambios aleatorios, que individualmente pueden no ser importantes.
Aquí nos referimos en particular a las lecciones experimento de embudo y objetivo . Supongamos que estamos ante un proceso en el que las variaciones debidas a causas generales, aunque ciertamente indeseables, no son muy peligrosas. Las buenas intenciones de reducirlas, sin tener los conocimientos necesarios, pueden dar lugar a manifestaciones de la regla 2 o de la regla 3, y muy posiblemente de la regla 4 con las consecuencias que observamos en el experimento. Si las manifestaciones de las variaciones provocadas por causas comunes son más significativas, entonces las consecuencias negativas aparecerán más rápidamente o con mayor efecto, o ambas cosas.
En primer lugar, está la práctica de formar al trabajador para que sea trabajador. En segundo lugar (aún peor), aunque líderes y gerentes trabajan juntos para desarrollar políticas con los mejores esfuerzos y las mejores intenciones, no aprovechan el conocimiento profundo y, por lo tanto, hacen todo lo posible para empeorar la situación. Lo mismo se aplica a los ministerios y a diversos comités y comisiones, como lo confirmarán muchos lectores: la ampliación de un comité no necesariamente mejora su desempeño. Ampliar un comité no es la manera de adquirir un conocimiento profundo.
Las implicaciones de esta observación son aterradoras. La expresión de la voluntad popular es una barrera contra la dictadura, pero ¿da las respuestas correctas? ¿Realmente la Cámara de Obispos gobierna la Iglesia mejor que el patriarca, a quien se le ha confiado la máxima autoridad eclesiástica? La historia nos hace dudar profundamente de esto último.
B. Elementos de la teoría del conocimiento
"No podemos invertir conocimiento. ¡Oh, si fuera posible!"
1. Casi todas las acciones de gestión requieren predicción.
Cualquier plan racional, simple o complejo, requiere predicciones sobre condiciones, comportamiento, comparaciones de la efectividad de diversos procedimientos, materiales, etc.
Digamos que una persona necesita un plan sobre cómo llegará a casa hoy, y para esta planificación necesita predicciones. Por ejemplo, predice que su coche arrancará y circulará sin averías; planifica en consecuencia. O predice que el coche podría averiarse, lo que lleva a otro plan. Como parte de este otro plan, una persona puede necesitar predicciones sobre los horarios de autobuses y trenes.
O supongamos que estamos usando el método A para un propósito particular, pero ahora tenemos alguna evidencia de que el método B es mejor. ¿Deberíamos abandonar el método A en favor del método B? No es necesario. Si es mejor, pero no mucho, entonces es posible que el juego no valga la pena. E incluso si tenemos alguna evidencia de que el método B es mucho mejor, entonces, si la evidencia no es del todo convincente, aún podemos conservar el método A, creyendo que cambiar el método puede hacer más daño que bien.
2. Una afirmación que no contiene una predicción es inútil para un líder.
3. Por definición, la predicción es imposible en un sistema inestable.
En un sistema estable, los límites de control se utilizan para la predicción. En cualquier caso, existe una diferencia significativa entre los tiempos pasado y futuro a la hora de buscar cuál es mejor.
4. La interpretación de los datos de una prueba o experimento es una predicción: ¿qué sucederá como resultado de aplicar las conclusiones o recomendaciones hechas a partir de la prueba o experimento?
Esta predicción dependerá del conocimiento del tema, no solo de la teoría estadística.
5. La teoría nos da la capacidad de predecir. La experiencia o los ejemplos sin predicción no pueden enseñarnos nada.
6. La teoría nos permite hacer las preguntas correctas.
Sin hacer preguntas, sólo podemos confiar en ejemplos. Copiar ejemplos exitosos si no se explican mediante la teoría puede conducir al desastre. Algo que puede ser perfecto para otra persona en otra situación puede no serlo para nosotros.
7. Ningún número de ejemplos crea una teoría.
Pero al menos un fracaso en una teoría requiere su revisión o incluso su abandono.
Video. El ciclo Shewhart-Deming PDSA (Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar, Ciclo Deming), que subyace al principal estándar en el campo de la gestión de la calidad ISO 9001, así como a una serie de estándares de la industria: IATF 16949 (industria automotriz), ISO TS 22163 ( IRIS - industria ferroviaria), EN/AS 9100 (aviación), GOST RV 15.002 (industria de defensa), STO GAZPROM 9001, etc. A menudo denominado PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
Un gallo llamado Chauntecleer tenía una teoría. Cantaba y batía sus alas todas las mañanas, poniendo toda su energía en ello. Y salió el sol. La conexión era obvia: su cuervo hizo salir el sol. Por supuesto, no había dudas sobre la importancia de su papel de gallo. Un día sucedió lo inesperado: una buena mañana se le olvidó cantar. Pero el sol salió de todos modos. Desanimado y abatido, Chauntecleer tuvo que reconsiderar su teoría. Es cierto que sin una teoría no tenía nada que revisar y no habría aprendido nada.
La geometría euclidiana en un avión sirvió fielmente a las personas en una Tierra plana. Cada conclusión, cada teorema de su libro es ciertamente correcto en cierto sentido. Pero la teoría de la tierra plana resultó errónea tan pronto como el hombre comenzó a construir grandes edificios y carreteras más allá de los límites de una aldea. Las líneas paralelas en la superficie de la Tierra ya no discurren a distancias iguales entre sí y la suma de los ángulos de un triángulo ya no es igual a 180 grados. Es necesaria una corrección de la esfericidad de la superficie y surge una nueva geometría. Pero no hay nada de malo en la geometría de la Tierra plana, siempre y cuando estemos sobre una superficie plana. Es la ampliación del ámbito de aplicación lo que conduce al descubrimiento de la insuficiencia de la teoría y crea la necesidad de revisar una teoría existente o crear una nueva teoría.
8. Las definiciones operativas dan a los conceptos un significado que puede comunicarse a otros.
Para que cualquier comunicación o negociación (por ejemplo, entre comprador y vendedor, dirección y sindicatos, así como entre estados individuales) conduzca a la optimización, es necesario utilizar definiciones operativas.
Necesitamos saber exactamente qué procedimiento se utiliza para medir o juzgar algo. Y necesitamos una regla de decisión inequívoca que nos diga cómo actuar en función de los resultados obtenidos.
9. No existe un valor verdadero de ninguna característica, estado o condición que se determine mediante medición u observación.
Hay algún valor que se obtiene al ejecutar un determinado procedimiento; si se utiliza un procedimiento diferente, es probable que se obtenga un valor diferente. Aquí hay otra: ¿Cómo se cuenta la cantidad de personas que navegan en bote en San Diego?
10. En lo que respecta a la observación empírica, no existe un hecho desnudo.
Dos personas pueden tener diferentes puntos de vista sobre lo que es importante saber sobre un evento y, en consecuencia, lo que se debe registrar sobre lo que está sucediendo.
"¡Dame los hechos!" ¿Tiene algún significado esta llamada?
D. Algunos conocimientos de psicología.
1. La psicología nos ayuda a comprender a las personas: interacción entre personas y circunstancias, maestro y alumno, líder y sus seguidores, interacción en cualquier sistema de gestión.
La psicología nos ayuda a comprender (predecir) cómo la incertidumbre y la variabilidad afectan a las personas en diferentes circunstancias. Las circunstancias afectarán a diferentes personas de manera diferente. Además, la interacción entre una persona y las circunstancias puede cambiar rápidamente con el tiempo. El sistema de pago y recompensa por la cantidad y calidad del trabajo en la empresa es un ejemplo de tales circunstancias; El sistema de gestión utilizado por la empresa es otro ejemplo.
2. Las personas son diferentes entre sí. Un líder debe ser consciente de estas diferencias y aplicar este conocimiento para hacer un uso óptimo de las habilidades y aptitudes de los demás.
El liderazgo de las personas en la industria, la educación y las organizaciones gubernamentales hoy se lleva a cabo sobre la premisa de que todas las personas son iguales.
Es necesario tener precaución al interpretar tales declaraciones. ¿Quién puede negar que todas las personas son diferentes? Sin embargo, debemos distinguir entre diferencias aparentes en esfuerzo y dotes naturales. La segunda frase anterior deja claro que Deming se refiere a las capacidades naturales de las personas. Por supuesto, existen enormes diferencias entre las personas en cuanto a sus capacidades naturales. ¿Deberíamos lamentar esto sólo porque hace que el trabajo de la dirección sea más difícil? Es mucho más correcto tratar positivamente el hecho de las diferencias en habilidades, reconociendo que el potencial de progreso aumenta significativamente si uno es capaz de reconocer y combinar diferentes habilidades y talentos para crear un ambiente de cooperación. ¡Las diferencias, después de todo, son la sal de la vida!
Arroz. Reconozca y combine estas diferencias entre las personas de su empresa.
Respecto a la tercera frase. La mayoría de los gerentes obviamente negarán que dirigen basándose en el supuesto de que las habilidades naturales de las personas son más o menos las mismas. Pero mucho de lo que hacen sólo puede entenderse desde esta premisa. El sistema de recompensa por la contribución personal, los planes de incentivos y los sistemas de bonificación, por supuesto, tienen como objetivo fomentar y recompensar los esfuerzos. Pero ¿qué sentido tiene clasificar a las personas según sus capacidades naturales si se pueden lograr beneficios reales cuando estas diferencias se pueden reconocer y combinar?
Arroz. Caricatura. Mismos KPI para los empleados. Autor desconocido.
3. Las personas perciben la información de manera diferente y a diferentes velocidades.
Algunos aprenden mejor leyendo, otros escuchando, otros mirando fotografías, películas y otros observando las acciones de otra persona. Algunas personas necesitan ambos, el tercero y el cuarto, y eso no tiene nada de malo. ¿Cómo puedes reprochar y castigar a las personas si no les has enseñado a hacer lo que ahora les pides que hagan? Las personas no son máquinas. Necesitan ser tratados con cuidado, y ese cuidado lo pagarán cien veces más.
4. Los directivos, por la propia naturaleza de su profesión, deben realizar cambios en el sistema de gestión que supongan una mejora real
Dado que las principales fuentes de dificultades y pérdidas tienen su origen en el diseño de los sistemas en los que trabaja la gente, más que en las personas mismas, la responsabilidad principal de la mejora recae en quienes tienen poder sobre el sistema, no en quienes sufren sus consecuencias. imperfecciones.
5. Debemos comprender y valorar la motivación intrínseca.
La motivación intrínseca es el sentido inherente de dignidad y respeto por uno mismo en cada persona, así como una actitud respetuosa hacia los demás. Cada uno de nosotros nace con una inclinación por el aprendizaje y la creatividad. Y cada uno de nosotros tiene derecho a recibir alegría de nuestro trabajo. La psicología debería ayudar a cultivar y preservar estas propiedades internas de las personas.
"Si puedes encontrar personas cuya pasión se cruce con su trabajo, no tendrás que controlarlas. Se gestionarán mejor que nadie porque su impulso vendrá de dentro, no de fuera".
La gestión moderna ha apagado la chispa de la motivación interna y la dignidad de las personas y ha matado la alegría de aprender y trabajar. Necesitamos devolver a la gente un sentido de motivación intrínseca para innovar y mejorar; Experimentar alegría en el trabajo y el aprendizaje. Una persona debe ser responsable sólo ante sí misma. Luego aprenderá, descubrirá nuevos conocimientos, creará nuevas tecnologías y buscará nuevas aplicaciones para sus conocimientos. Y piense: ¡todo esto está siendo destruido por el estilo de gestión moderno!
"Es un placer trabajar con una persona a la que le gusta su trabajo".
6. Debemos reconocer los peligros y pérdidas que resultan de nuestra dependencia de la motivación externa.
La gestión moderna se basa en la motivación externa, que surge como consecuencia de incentivos y recompensas externos. La motivación externa es una concesión, una sumisión a fuerzas externas que neutralizan la motivación interna. Bajo la influencia de la motivación externa, la pasión y la alegría por aprender desaparecen, siendo reemplazadas por el deseo de sacar buenas notas. El placer del trabajo y la creatividad pasan a un segundo plano, obedeciendo al requisito de recibir una buena certificación y una calificación más alta. La gente no conoce el placer de aprender. La gente no conoce el placer del trabajo.
"Cuanto más se paga a la gente por hacer algo, más se desplaza su interés de la actividad que tienen que realizar a la recompensa".
La motivación extrínseca es la mentalidad de quienes piden “cero defectos”. Una persona comienza a luchar por preservar lo que tiene. Intenta evitar el castigo. Pero todo esto es humillante y conduce a la degradación personal: son simplemente salarios diarios por trabajo diario. Pero el pago por encima de cierto nivel no proporciona motivación. Definitivamente, el pago no proporciona una motivación intrínseca y definitivamente no es un motivador tan extrínseco como la mayoría de la gente tiende a pensar. Debemos volver al individuo, darle a la persona la oportunidad de recibir satisfacción por lo que hace.
Arroz. Competencia entre empleados de la empresa. Vídeo de animación “El Burro y la Zanahoria”, Alex Animation.
7. Debemos evitar sobreestimar
La sobreestimación es la sumisión a fuerzas externas. Surge debido a un vicioso sistema de recompensa, cuando las personas intentan valorar con dinero, cosas, etc. alguna acción o logro realizado por una persona así sin más, por un sentido de autoestima, incluso por placer. En tal situación, la recompensa impedirá que la persona repita la acción: simplemente perderá interés en ella y, tal vez, nunca más la volverá a hacer.
Deming también recordó sus propios errores cuando intentó agradecer con dinero a quienes lo ayudaron en aeropuertos u hoteles. En estos casos, la gente consideraba el ofrecimiento de dinero como un insulto: “Al llevar la bolsa quería ayudarme, y no lo hizo por recompensa”. Pero al mismo tiempo, negarse a dar propina suele considerarse un insulto. ¿Por qué surge esta paradoja? En el primer caso, la solidez de las relaciones humanas hace que la recompensa monetaria sea completamente inaceptable. En el segundo caso, el dinero es lo único que conecta a las personas. Fortalecer las relaciones humanas y aumentar el respeto son ciertamente parte del proceso.
La recompensa monetaria es un camino fácil (para un gerente, pero ineficaz para lograr la optimización del sistema en su conjunto - Nota de S. Grigoryev), que toman los gerentes que no entienden cómo gestionar la motivación interna.
Conclusión
Nos enfrentamos a la inevitabilidad de transformaciones en el sistema de gobierno estatal y local en todos los niveles, así como en la industria y el sistema educativo. Necesitamos pasar de una competencia en la que “yo gano, tú pierdes” a una cooperación en la que “todos ganan”. Esta transformación nos devuelve a la motivación intrínseca, a la personalidad, a donde estábamos hace 50 o 100 años. Volvamos a darle una oportunidad a la personalidad. Esta transformación debe darnos verdaderos líderes. Llega un momento en el que debemos colaborar más y aprender más unos de otros. Necesitamos cambiar de manera significativa, guiados por un sistema de conocimiento profundo que nos muestre hacia dónde ir y sirva como hoja de ruta. No hay otra manera. Pero se trata de una cuestión de elección, no de obligación. Ningún gobierno puede dar semejante orden. Todos los cambios deben ser completamente voluntarios.
Esto es lo poco que queríamos decir sobre el sistema de conocimiento profundo. Ahora tenemos claro que surgen nuevas tareas no sólo para los líderes, sino también para los docentes y el sistema educativo en su conjunto:
“Todo esto debería convertirse en la columna vertebral de los cursos que se imparten en las escuelas de negocios y los departamentos de estadística. Esto es lo que debería enseñarse y lo que debería hacerse dentro de veinte años a partir de hoy, por supuesto, si en nuestro país vivimos para ver estos tiempos”.
Deming argumentó que gran parte de su sistema de conocimiento profundo era conocido por varias generaciones de personas. Pero en la confusión de los cambios y los problemas de la vida, que principalmente creamos nosotros mismos, olvidamos y dejamos de lado este conocimiento. En 1923, Deming escuchó a Alderson, profesor de inglés y decano de la Escuela de Minas de la Universidad de Colorado, decir: “NO HAY SUSTITUTO PARA EL CONOCIMIENTO”.
Pero nosotros, como antes, lo descuidamos, lo olvidamos y luego nosotros mismos sufrimos por nuestro abandono.