Experimento del embudo del Dr. Deming
Fuente del material principal: [1] - Henry R. Neave, "La organización como sistema: principios de Edwards Deming para construir una empresa sostenible". / "La dimensión de Deming. Henry R. Neave"; Por. De inglés - M.: Alpina Publisher, 2017. Editores científicos: Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Puedes adquirir el libro en la editorial. Editorial Alpina .
Notas e ilustraciones: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev
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El experimento Funnel and Target es una demostración excelente que es importante tanto para estudiar su importancia crítica en la gestión como para comprender por qué las prácticas de gestión comunes producen resultados insatisfactorios.
"Nosotros mismos destruiremos todo con nuestros propios esfuerzos persistentes".
Descripción del experimento
Como hemos señalado muchas veces, Deming nos dice que las mejores intenciones, el esfuerzo más ferviente y el trabajo más duro no producirán calidad.
¿Por qué no? ¿Hay algo de malo en las buenas intenciones y el trabajo duro? Por desgracia, la respuesta es sí. Todos conocemos el dicho de que el camino al infierno está empedrado de buenas intenciones. La versión de Deming es: "Nosotros mismos destruiremos todo con nuestros propios esfuerzos persistentes".
Si nuestros esfuerzos y trabajo duro se dirigen hacia cosas equivocadas, dañinas o hacia cosas correctas pero no de la manera que deberíamos, podemos terminar en una posición mucho peor que la que estábamos al principio. Cuanto más lucha una persona en las arenas movedizas, más rápido desaparece en ellas.
Los esfuerzos y el trabajo duro muchas veces tienen como objetivo corregir aquellas cosas y fenómenos que son inútiles o dañinos. Nadie dice que el esfuerzo y el trabajo duro en sí mismos sean malos, pero el conocimiento sí lo es. conocimiento exhaustivo - son necesarias para garantizar que esta virtud sea recompensada y produzca resultados positivos y no decepciones.
El experimento del embudo y el objetivo, que surgió de una propuesta hecha por Lloyd Nelson a Deming en 1986, es un modelo físico bastante simple de cómo incluso los grandes esfuerzos de mejora pueden terminar mal.
El experimento se puede realizar con equipos muy sencillos:
- Un embudo como el que encontramos en cualquier cocina o garaje.
- Un soporte para trípode para un embudo, como por ejemplo una lámpara de mesa, al que se pueda fijar el embudo con un cable.
- Una pequeña bola que cabe en el agujero del embudo. Tenga algunos en stock (no tendrá que arrastrarse y mirar en el piso debajo de los muebles).
- Una mesa u otra superficie horizontal cubierta con un material suave y lavable, preferiblemente planchado para evitar arrugas.
- Marcadores de colores (un color para cada una de las cuatro reglas).
- Una regla o cualquier otro aparato para medir distancias y ángulos, no necesariamente con gran precisión.
El objetivo se aplica a la tela y el embudo se coloca sobre el objetivo. La pelota se lanza a través del embudo y la posición donde cae sobre la mesa se marca con un marcador. El titular y por tanto el embudo pueden moverse según un conjunto de reglas que formularemos a continuación. La bola se lanza por segunda vez al embudo, se marca su posición de parada y el embudo se mueve nuevamente. El proceso debe repetirse varias docenas de veces. ¿Qué reglas para mover el embudo podemos considerar? Deming sugiere cuatro.
Regla 1
Lo más fácil es no mover el embudo independientemente de dónde se detenga la bola.
Arroz. Regla 1 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming.
Cien lanzamientos sucesivos de la pelota de acuerdo con la Regla 1 dan el resultado que se muestra en la Figura 1. No es sorprendente que obtengamos una figura dispersa aproximadamente en forma de un círculo centrado en el objetivo.
Arroz. Regla 1 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming. El resultado de cien lanzamientos de balón consecutivos.
Arroz. Regla 1 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming. El resultado de cien lanzamientos de pelota consecutivos con el límite superior de resultados aceptables (UPL - límite superior de tolerancia).
Esto no es exactamente lo que nos gustaría. Intentemos mejorar las cosas.
"Hagamos algo. No nos quedemos sentados ahí. Es necesario hacer algo. Mueva el embudo".
De acuerdo con las reglas 2 y 3, el embudo se mueve de tal manera que compense la discrepancia por la cual la bola se ha desviado del objetivo. Comencemos describiendo las Reglas en orden de complejidad creciente.
Regla 3
La regla 3 funciona de la siguiente manera. Digamos que la pelota se detiene a seis pulgadas al este del centro del objetivo. Luego, el embudo se mueve hacia el oeste desde el centro del objetivo antes del siguiente lanzamiento. O, si la pelota se detiene a cuatro pulgadas al suroeste del centro del objetivo, el embudo se mueve para apuntar a un punto a cuatro pulgadas al noreste del centro del objetivo antes del siguiente lanzamiento.
Arroz. Regla 3 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming.
La debilidad obvia de la Regla 3 es que al determinar la siguiente posición del embudo, no tiene en cuenta la posición que ocupa actualmente. Las consecuencias de esto son fáciles de detectar si se realiza un experimento adecuado. El lector puede intentar dibujar esta situación y descubrir qué comportamiento se observaría según la Regla 3 antes de mirar la Figura 3.
La regla 3 da un resultado terrible. Con el tiempo, la tendencia general es que la pelota se aleje cada vez más del centro, oscilando en lanzamientos sucesivos de una parte del patrón a otra.
Arroz. Regla 3 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming. El resultado de cien lanzamientos de balón consecutivos.
Arroz. Regla 3 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming. El resultado de cien lanzamientos de pelota consecutivos con el límite superior de resultados aceptables (UPL - límite superior de tolerancia).
"Regla 3. Oscile, hacia adelante y hacia atrás, con una amplitud que aumenta gradualmente hasta que se produzca una 'explosión'".
La razón de la oscilación es que si el embudo está, digamos, tres unidades al este del objetivo, entonces la bola probablemente terminará en algún lugar de esa área, como sugiere la Regla 3; luego mueva el embudo aproximadamente tres unidades al oeste del objetivo en el siguiente lanzamiento. Después de eso regresará al este, etc.
Regla 2
La regla 2 demuestra una posición más razonable para que el embudo se mueva en relación con su posición anterior, en lugar de en relación con el objetivo (Regla 3). Por lo tanto, volviendo a la ilustración anterior, supongamos que la pelota se detuvo a seis pulgadas al este del centro del objetivo.
La regla 2 mueve el embudo seis pulgadas al oeste de su posición actual. Y si en el siguiente paso la bola está cuatro pulgadas al suroeste del centro del objetivo, entonces el embudo se mueve cuatro pulgadas al noroeste de su posición actual.
Arroz. Regla 2 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming.
Ahora volvamos con esperanza a los resultados de la “mejorada” Regla 2. ¡Pero qué decepción! Por supuesto, las cosas no son tan malas como en el caso de la Regla 3. Así que volvemos a la situación que da casi la misma forma circular de dispersión de resultados alrededor del objetivo de la Regla 1. Pero el círculo ahora es más grande que lo era, es decir, el diferencial ha aumentado y la calidad se ha deteriorado. De hecho (aunque esto no se puede calcular) cualquier método razonable para medir las áreas de dos círculos muestra que el área según la Regla 2 es el doble del área según la Regla 1.
Arroz. Regla 2 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming. El resultado de cien lanzamientos de balón consecutivos.
Arroz. Regla 2 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming. El resultado de cien lanzamientos de pelota consecutivos con el límite superior de resultados aceptables (UPL - límite superior de tolerancia).
Entonces, la gran idea resultó inútil. ¿Qué hacer? Parece que uno debería olvidarse del gol y, en aras de mejorar la calidad, concentrarse en minimizar la variabilidad entre lanzamientos de balón posteriores. De esta manera, al menos podemos mejorar la uniformidad y la reproducibilidad, aunque centrándonos en algo distinto al objetivo original. Hay un camino claro para lograr este objetivo. Esto nos da la regla 4.
Regla 4
Regla 4: En cada paso, coloque el embudo directamente encima de la posición donde la pelota acaba de detenerse.
Arroz. Regla 4 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming.
Bueno, una parte de esta descripción es cierta. En realidad, la regla 4 minimiza la distancia probable entre las marcas de los dos lanzamientos de pelota posteriores. Entonces, en un corto período de tiempo, esta regla parece tener cierto sentido. ¡Pero ten cuidado! ¿Lo que ocurrirá en el futuro? Busque la respuesta en la Figura 4. El comportamiento es casi tan malo como en el caso de la regla 3: "El sistema explota".
Arroz. Regla 4 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming. El resultado de cien lanzamientos de balón consecutivos.
Arroz. Regla 4 del experimento de embudo y objetivo de Edwards Deming. El resultado de cien lanzamientos de pelota consecutivos con el límite superior de resultados aceptables (UPL - límite superior de tolerancia).
Nota S. Grigoryev: Me centro en un momento sutil e intacto en la descripción del experimento con el embudo y el objetivo. Este es el tiempo y el esfuerzo dedicados a preparar un nuevo lanzamiento en las Reglas 2, 3 y 4. Al igual que con el estilo dominante de gestión del desempeño (gestión reactiva), se requiere mucho más tiempo y esfuerzo que usar la Regla 1. El tiempo y el esfuerzo adicionales requeridos da como resultado un resultado incluso peor que cuando se utiliza la Regla 1 (no interferencia en el funcionamiento de un sistema estable). Y los gerentes se estancan en una rotación reactiva, sin tener tiempo para realizar mejoras verdaderamente importantes.
A medida que continúa el experimento de la Regla 4, la pelota tiende a alejarse cada vez más del objetivo. Esto no es sorprendente, dado que el objetivo no aparece en nuestros cálculos de la ubicación del cráter. La única diferencia real con la Regla 3 es que la posición de la pelota no fluctúa de un lado a otro de la imagen, sino que se aleja continuamente del centro en alguna dirección general.
“¡Todo esto sólo conduce a un empeoramiento de la situación!”
Cualquier forma de compensación sistemática entre muestras es candidata para la Regla 2. Los procedimientos de calibración también suelen ser un buen ejemplo de este tipo de situación. Se mide una muestra estándar al comienzo de cada día y el instrumento se ajusta según el error observado.
Uno de los participantes en el seminario de cuatro días de Deming informó de un ejemplo similar en el que las miras de los tubos lanzatorpedos submarinos se ajustaban de acuerdo con el valor de la desviación del objetivo en el primer disparo.
Una vez establecida la esencia de la Regla 2, podemos fácilmente dar el siguiente paso y considerar cómo se manifiesta la interferencia en otros casos menos formalizados, pero mucho más graves. Los trabajadores que son elogiados o criticados en función de si su desempeño está por encima o por debajo del promedio (cuando su desempeño corresponde en realidad a una situación estadísticamente controlada) están expuestos a la Regla 2 o quizás a otras reglas, y el resultado general de su desempeño será, por lo tanto, más variable.
Deming vio la respuesta directa inmediata a defectos, quejas, errores o incidentes como un ejemplo de la Regla 2 (o peor).
Unas palabras de aclaración. Sin duda, el lector tiene razón al creer que a veces puede justificarse algún tipo de reacción ante un incidente, error o fallo. De hecho, pueden ser necesarias o al menos deseables acciones encaminadas a tranquilizar al consumidor o compensarlo a él y a otras víctimas. El tipo de acción que preocupa a Deming es el impacto en un proceso o sistema debido a la ocurrencia de un evento aislado cuestionable.
Entonces, ¿cómo encaja esto con las premisas teóricas del experimento del embudo y el objetivo? La respuesta es que tales experimentos se basan en dos supuestos fundamentales. Una de ellas es la siguiente: el embudo se puede colocar exactamente encima del objetivo o encima de cualquier otro punto. Segundo: el proceso que produce una desviación de la meta se encuentra en un estado controlado estadísticamente.
Por otro lado, si el segundo supuesto es incorrecto y el primero es al menos de alguna manera cierto, la Regla 2 puede dar un mejor resultado que la Regla 1, es decir, puede ser relativamente útil realizar ajustes en función de los resultados de las observaciones exploratorias. Entonces, en particular, si el promedio del proceso cambia dentro de ciertos límites de manera impredecible, la Regla 2 le permite rastrear sus características. Este seguimiento no será del todo inútil si el promedio cambia ligeramente entre los pasos. Un ejemplo de tal "caminata" del promedio como fuente de causas especiales de variaciones es el envejecimiento de los catalizadores y las fluctuaciones en el contenido de metal en el mineral.
Por supuesto, el resultado en términos de dispersión no será tan bueno como lo sería si se pudiera controlar el proceso y aplicar la Regla 1. En consecuencia, la cuestión clave es si el proceso determinante se encuentra en un estado controlado estadísticamente o no. En caso afirmativo, entonces la Regla 2 es perjudicial; si no, puede resultar útil. Por tanto, un punto importante a la hora de conocer la respuesta a incidencias, errores, quejas, etc. es si formarán parte del sistema. En otras palabras, ¿se deben a alguna causa especial excepcional o simplemente estamos ante valores relativamente altos o bajos que, sin embargo, se encuentran dentro de los límites del gráfico de control? En el primer caso, realmente se necesita alguna acción para identificar la causa de este caso especial e intentar evitar que vuelva a ocurrir.
No es tan fácil encontrar una ilustración práctica de la Regla 3. La razón principal de esto es principalmente porque la Regla 3 es simplemente estúpida. Basado en la misma idea que la Regla 2, no tiene en cuenta la posición a la que apuntaba el instrumento antes del último intento. Además, como hemos visto, la aplicación de la Regla 3 provoca un comportamiento tan desenfrenado en el sistema que en la práctica dicho comportamiento se detectará rápidamente, e incluso si no se comprenden completamente sus razones, se adoptará una estrategia diferente. Sin embargo, las manifestaciones de la Regla 3 no son del todo indetectables. Disparemos un rifle y supongamos que la bala alcanza una pulgada por encima del objetivo. Puede que no sea tan descabellado decidir apuntar una pulgada por debajo del objetivo, en lugar de una pulgada por debajo del punto al que apuntaba anteriormente. Tonto, pero imaginable. Una pista útil para reconocer los efectos de la Regla 3 puede ser el comportamiento observado del sistema, es decir, una inestabilidad creciente con saltos salvajes en una dirección u otra. Como tal comportamiento es indeseable, tiende a ocurrir sólo si el intervalo de tiempo durante el cual ocurre el proceso es bastante largo. Los ejemplos incluyen la vacilación entre izquierda y derecha en política o entre libertad de prensa y censura.
Dado que el daño causado por la Regla 2 es limitado (esto de ninguna manera significa que pueda descuidarse), y la Regla 3 ocurre muy raramente, en la práctica, la Regla 4 puede crear los problemas más graves. Sin embargo, también es insidioso. En un sentido muy estricto, efectivamente reduce la dispersión. Si las dos premisas analizadas anteriormente son ciertas, entonces uno no puede dejar de estar de acuerdo en que una posible forma de minimizar la diferencia promedio entre resultados seleccionados al azar sería apuntar el embudo al punto del resultado anterior. Pero ya vimos el efecto a largo plazo de dicha optimización local en la imagen de los resultados de la Regla 4. Una buena manera de entender lo que sucede en el caso de la Regla 4 es imaginar el juego del “teléfono roto”, que a veces es jugado en fiestas. Una persona susurra una frase o dos a otra, quien luego susurra lo que entiende a una tercera, etc. Cuando lo que se ha dicho llega al jugador decimoquinto o vigésimo, es bastante diferente de lo que era al principio.
Deming da tres ejemplos de la Regla 4 en acción.
- El primero es el operador que intenta lograr homogeneidad intentando que cada elemento sea igual al anterior.
- El segundo caso, directamente relacionado con el primero, es la práctica de la combinación de colores, cuando cada lote de material, pintura o película fotográfica procesada se selecciona lo más cerca posible del lote anterior.
- El tercer ejemplo es la práctica de formar a un trabajador para trabajar. Las personas involucradas en el proceso de trabajo forman a una nueva persona. Después de tres días ya es un “veterano” y se le considera bastante preparado para enseñar a otros recién llegados, quienes, a su vez, en unos días enseñan a la nueva generación. ¿Por qué se hace esto? Una razón es obvia: es barato.
"Los directivos están ocupados con cosas baratas, ignoran las enormes pérdidas".
Lo que es excusable en principio (aunque no en la práctica) es que exista la creencia generalizada de que quien hace un determinado trabajo lo sabe mejor que nadie. Esto es cierto para una parte de este trabajo. Pero el conocimiento parcial está mal, mal.
La idea de que un empleado capacite a otros suena genial. Pero con el tiempo, el resultado se alejará cada vez más del deseado. En este caso, en realidad aplicamos la Regla 4 y participamos en un proceso que los estadísticos definen como un "camino aleatorio" que nos aleja del objetivo. La práctica, cuando un trabajador enseña a otro, puede dar un resultado aún peor si el proceso de aprendizaje requiere conocimiento de los métodos de enseñanza: sin su conocimiento, se producirán desviaciones adicionales de la meta. Sin embargo, el peor efecto de las prácticas de la Regla 4 se produce en el nivel más alto de gestión:
"Es aún peor cuando los líderes trabajan juntos sin los principios de un conocimiento profundo. Basados en la Regla 4, se alejan en la gran distancia, haciendo lo mejor que pueden".
Para concluir, mencionemos algunos de los muchos ejemplos dados en los seminarios por los participantes o por el propio Deming. No siempre está claro qué regla es apropiada en un caso determinado. Lo que está claro, sin embargo, es que todos ellos sirven como ejemplos del hecho de que, por muy razonables que algunos enfoques puedan parecer a primera vista, a largo plazo sólo empeoran las cosas. Tales ejemplos se refieren a responsabilizar a los trabajadores por productos defectuosos que obviamente producen; enseñanza de idiomas. El tercer obstáculo fue "buscar ejemplos" . Todos ellos ilustran las acciones de la Regla 4. El ejemplo más familiar, de los más novedosos, es el benchmarking.
Una vez que se asimilan las implicaciones de estas ideas, los participantes en los talleres de cuatro días brindan numerosos ejemplos del tipo incorrecto de influencias, donde los esfuerzos se dirigen más a neutralizar las consecuencias que a sus causas fundamentales, incluyendo culpar a los trabajadores por cosas que no tienen nada que ver. que ver con las causas (por ejemplo, altercados con los camareros por la mala calidad de la comida, culpar a la camarera del hotel por la pérdida de toallas). Otras propuestas iniciadas por casos indeseables aislados se referían a cambios en las tasas de descuento bancarias; cambios en las prácticas de seguridad, previsión y planificación de costos, incluido el requisito de gastar los saldos presupuestarios al final del año bajo amenaza de recortes presupuestarios el año siguiente; vincular el nivel salarial a la tasa de inflación; revisar cursos basándose en los comentarios individuales de los estudiantes; redistribución trimestral de costos de materiales y esfuerzos para lograr los resultados requeridos para el informe trimestral; precios más bajos en comparación con el promedio del mercado; planificar una próxima reunión en función de la duración de la anterior; atraer consultores para superar las manifestaciones de un determinado problema, en lugar de descubrir por qué aparece; detener la línea de producción tan pronto como algo salga de la tolerancia; hacer una copia de una copia; ajustar la temperatura en el termostato; introducción de barreras comerciales, proliferación de tecnologías nucleares.
El experimento del embudo y el objetivo es un gran ejemplo de cómo una herramienta muy simple puede demostrar ideas profundas y reveladoras. En el experimento del embudo surge una pregunta natural: ¿qué se puede hacer para mejorar las cosas? Ya sabemos la respuesta. Dado que el sistema en cuestión se encuentra en un estado de control estadístico, sólo se pueden lograr mejoras reales mediante un cambio real (sistémico). No se pueden obtener influyendo en las salidas, es decir, en los resultados del funcionamiento del sistema: influir en las salidas sólo es adecuado en presencia de causas especiales de variación. Influir en los resultados es exactamente a lo que apuntan las reglas 2, 3 y 4 en el experimento del embudo, y a lo que también apuntan todas las exclamaciones emocionales del maestro en este experimento. Influir en un sistema para eliminar causas comunes de variación suele ser una tarea más difícil que actuar para eliminar causas especiales. Por lo tanto, en el experimento del embudo, se puede bajar el embudo o se puede usar un paño más suave para cubrir la mesa con el fin de amortiguar parte del movimiento de la bola después de caer. En un experimento con cuentas rojas De alguna manera se debe reducir la proporción de cuentas rojas en la caja: introduciendo mejoras en las etapas anteriores del proceso de fabricación o en el suministro de materias primas, o ambas.
No te dejes engañar por esta sencillez: el significado que transmite es sumamente importante.
Dr. Edwards Deming sobre el experimento del embudo y el objetivo. Experimento del embudo de Deming.
PD
Sergey P. Grigoryev: Al realizar seminarios de formación y demostrar experimentos que E. Deming demostró en sus seminarios de cuatro días, me encuentro con una brecha entre los conocimientos adquiridos durante el período de formación y la posterior aplicación de la teoría de la gestión de sistemas de Edwards Deming en la práctica. por la gerencia. Considero que una de las principales razones de esta circunstancia es la falta de preparación de muchos directivos para un cambio a gran escala en el estilo de gestión, y sin esta transformación es imposible.
El mejor recordatorio de las ideas demostradas en los seminarios no son los certificados, sino los materiales tejidos colocados en un marco en la pared de la oficina con un objetivo (objetivo) y marcas de dónde se detiene la pelota al ejecutar las Reglas 1, 2, 3 y 4.
En su artículo [14] "LA DIMENSIÓN DEMING: Gestión para un futuro mejor", Henry Neave estima que aproximadamente un cuarto de millón de personas asistieron a los famosos seminarios de cuatro días de Edwards Deming entre 1980 y 1993. Este artículo presenta un extracto de una entrevista con Edwards Deming al Washington Post realizada en 1984, que publicamos a continuación:
"Ha tenido mucho éxito en atraer gente a estos seminarios. ¿No le resulta alentador?"
"No sé por qué eso debería ser alentador. Quiero ver qué van a hacer. Tomará años".