Edwards Deming. Las enfermedades mortales de Deming y los obstáculos al cambio de gestión
"Los Catorce Puntos constituyen una teoría de la gestión, su aplicación debería transformar el estilo occidental de gestión. Los siguientes son algunos de los "obstáculos" que se interponen en el camino de la transformación. Todos ellos son de naturaleza grave. Desafortunadamente, el tratamiento de Algunas de estas "enfermedades" (por ejemplo, el miedo a ser desplazados o el interés de los empresarios sólo por los beneficios a corto plazo) exigen una revisión completa del estilo de gestión occidental. Las "enfermedades mortales" son un problema de casi todos los grandes. empresas americanas."
Fuente del artículo: [1] - Henry R. Neave, "La organización como sistema: principios de Edwards Deming para construir una empresa sostenible". / "La dimensión de Deming. Henry R. Neave"; Por. De inglés - M.: Alpina Publisher, 2017. Editores científicos: Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Puedes adquirir el libro en la editorial. Editorial Alpina .
Material elaborado por: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev
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Enfermedades mortales de la gestión en el camino de la transformación (Enfermedades de Deming hacia la transformación)
En 1984, el Dr. Deming previó la actual crisis económica y su causa hablando de las “enfermedades mortales” que estaban en el centro del problema.
1. Falta de coherencia
El gran problema en Estados Unidos es la falta de coherencia en la intención de permanecer en el negocio, en la planificación de la producción futura de aquellos bienes y servicios que ayudarán a los consumidores a vivir mejor financieramente (y por lo tanto tendrán demanda) y que también ayudarán a mantener trabajos.
Las mejoras continuas de los procesos aumentarán la calidad y reproducibilidad de los bienes y servicios y reducirán los costos. Los accionistas que viven de sus dividendos están más interesados en los dividendos futuros y no sólo en su valor actual. Así que cree las condiciones para que puedan esperar dividendos en tres años, en cinco, en ocho años... ¡en tantos años como deseen!
2. Beneficio inmediato
Pensar limitado por el deseo de obtener ganancias a corto plazo es incompatible con una gestión empresarial decidida y basada en perspectivas de desarrollo.
Los bancos podrían ayudar a respaldar la planificación anticipada y así proteger los fondos que se les confían. Y, sin embargo, para ellos es típica una declaración tomada de la vida real de un banquero estadounidense: “Jim, ahora no hay tiempo para hablar de calidad y futuro. Ahora es el momento de reducir costos, cerrar fábricas y reducir los costos salariales”.
El deseo de dividendos trimestrales y beneficios a corto plazo destruye la coherencia de los objetivos en la búsqueda de la excelencia.
3. Sistemas de clasificación y certificación del personal
Los sistemas de certificación y clasificación del personal, la evaluación de la contribución personal, la clasificación por importancia, los sistemas de bonificación y los salarios a destajo tienen un efecto destructivo.
La gestión por objetivos es igualmente mala, ya que un nombre más apropiado sería “gestión por miedo”. Los resultados de esta práctica son los siguientes:
Se desarrolla el pensamiento “miope”, se alimentan la rivalidad, la intriga y los miedos, se destruye la planificación a largo plazo y se destruye el espíritu de equipo.
Algunas personas experimentan amargura, otras desesperación y otras experimentan depresión que les incapacita a las pocas semanas de recibir una evaluación de desempeño; Además, no son capaces de entender cuál es su culpa.
Todos los métodos mencionados son injustos porque atribuyen diferencias a las personas en los grupos que pueden deberse enteramente al sistema en el que trabajan.
"Las revisiones anuales de desempeño han permeado y se han vuelto populares en las organizaciones porque no requieren que nadie resuelva los problemas de las personas. Es mucho más fácil clasificar a esas personas centrándose en los resultados. La idea de las evaluaciones de desempeño es seductora. El sonido de las palabras despierta la imaginación: paga por lo que obtienes y por lo que pagas; motiva a las personas a dar lo mejor de sí mismas para su propio beneficio. El efecto es completamente opuesto a lo que cada uno promete o intenta hacer para su propia supervivencia. pierde."
4. Los directivos saltan de un lugar a otro
La rotación del personal directivo provoca inestabilidad, lleva a que las decisiones las tomen personas que no conocen este asunto en particular y, por tanto, copian ciegamente la experiencia adquirida previamente en otros lugares. Sin embargo, esta experiencia no siempre se corresponde plenamente con las nuevas condiciones.
Se necesita tiempo para convertirse realmente en parte de una organización, para familiarizarse con sus procesos, problemas, empleados y clientes. La experiencia adquirida en otros lugares sólo es valiosa cuando los problemas de la actividad se comprenden lo suficiente como para evaluar la idoneidad de esa experiencia. La mayoría de las empresas estadounidenses se gestionan en función de dividendos trimestrales. El Presidente es designado por la Junta Directiva específicamente para lograr este objetivo. Lo alcanza, barre y destruye todo a su paso, y luego se lanza a destruir otra compañía.
5. Utilizar únicamente criterios cuantitativos
Nadie puede tener éxito utilizando únicamente criterios cuantitativos. Por supuesto, los indicadores cuantitativos son importantes: la cuenta corriente requiere un seguimiento constante, también se deben pagar los salarios al personal y los pagos a los proveedores. Pero aquellos que gestionan su empresa basándose únicamente en cifras concretas pronto se quedarán sin cifras y sin empresa.
Cualquiera puede inflar los indicadores numéricos al final del trimestre: enviar a los consumidores todos los productos producidos, independientemente de su calidad, o contarlos como enviados y, en consecuencia, mostrar su costo entre los ingresos esperados; reducir los costos de investigación, educación y capacitación; despedir a los empleados involucrados en la gestión de calidad, luchando por reducir la nómina.
Arroz. Manipulación de objetivos numéricos.
S. Grigoryev: Un ejemplo que es popular entre la mitad (ganadora) de la comunidad científica mundial y odiado por la otra (perdedora) es un indicador cuantitativo destructivo. "Índice de Hirsch (índice h)" , que fue diseñado para proporcionar una evaluación más adecuada de la productividad científica de un investigador.
Sin embargo, no debemos olvidar las palabras de Lloyd Nelson de que las cantidades más importantes para la gestión son desconocidas y cuantificables.
Además de las “enfermedades mortales”, también hay todo un desfile de obstáculos. Algunas de ellas son tan peligrosas como las "enfermedades", pero la mayoría son más fáciles de eliminar (más fáciles, pero no fáciles).
Los obstáculos de Deming a la transformación
Esperanzas de pudín instantáneo
“Ven, pasa un día con nosotros y haz por nosotros lo que hiciste por Japón”.
La suposición es que al resolver los problemas actuales, introduciendo automatización, accesorios y nuevas máquinas, transformaremos la industria.
La calidad no se puede comprar con dinero.
buscando ejemplos
Los ejemplos no enseñan nada a menos que sean examinados a través de la teoría. Mucha gente simplemente busca ejemplos para copiar.
Ver artículo sobre la inutilidad de buscar ejemplos .
"Tenemos otros problemas".
Tal vez, pero los principios que ayudan a resolverlos son universales.
Enfoques obsoletos en las escuelas de negocios
En las escuelas de negocios, a los estudiantes se les enseña que existe una profesión llamada "gerente" y que ya están bastante preparados para ocupar puestos de liderazgo. Esto es una broma cruel, una broma. Sólo enseñan cómo ocupar un puesto en una empresa, pero no cómo gestionarla.
Formación insuficiente en métodos estadísticos en la industria
Los intervalos de confianza, las pruebas de significancia, etc., en el mejor de los casos, nos dirán lo que ya tenemos. Sugerir que se obtuvieron con fines de predicción y planificación sería engañoso y engañoso.
Uso de la norma militar 105D y otras tablas para realizar una inspección por muestreo de aceptación
Estos estándares parten de la premisa de que existe un “nivel aceptable de calidad” y, por lo tanto, niegan la necesidad de mejorar.
"Además, el cumplimiento de la norma 105D (y sus análogos en GOST R - ver lista) no tiene en cuenta el requisito de minimizar el costo promedio total de control y pérdidas en la empresa, y si el grado de control estadístico de la calidad "La cantidad de materiales entrantes es elevada, el control por muestreo no proporcionaría ideas sobre el resto del lote controlado, debido a la falta de signos de correlación entre ellos en este caso."
"Nuestro departamento de gestión de calidad se encarga de todos nuestros problemas de calidad".
¡Yo lo haría si pudiera!
"Nuestros problemas se relacionan únicamente con la calidad de nuestros empleados".
Un agradable error. Es precisamente este sistema el que impide que los empleados trabajen plenamente, y él mismo está bajo el control de directivos y directivos.
Inicio en falso
Muy relacionado con las implicaciones de las esperanzas antes mencionadas para el pudín instantáneo y "hemos implementado una gestión de calidad". La capacitación masiva en métodos estadísticos, los círculos de calidad, la solicitud de propuestas, los programas de participación de los empleados, etc., son todos intentos de tomar atajos en el camino hacia la calidad. No hay atajos aquí.
"Hemos implementado la gestión de calidad".
Para la calidad, lo que importa no son los métodos, sino el conocimiento. Los métodos y equipos se pueden implementar, pero el conocimiento y la comprensión no.
Vanas esperanzas de informatización.
Una computadora puede ser una bendición. Podría ser una maldición. La computadora simplemente almacena datos. Si no los utilizas, permanecerán allí.
La suposición de que cumplir con las especificaciones es todo lo que se necesita.
Límites de tolerancia, requisitos de especificaciones técnicas: eso no es todo. El cumplimiento de los requisitos puede satisfacer al consumidor, nada más. Esta suposición es una barrera para la mejora.
La falacia de la teoría de los “cero defectos”.
Las empresas quebraron, aunque fabricaban productos sin errores ni defectos.
Arroz. Sin defectos y sin trabajo.
Pruebas inadecuadas de prototipos.
El prototipo es único, sus parámetros son artificialmente cercanos a los nominales. Sin conocimiento de las variaciones, no se puede predecir la variabilidad.
"Cualquiera que venga a ayudarnos debe comprender todo acerca de nuestro negocio".
¿Por qué? Las personas competentes en un negocio determinado lo saben todo menos cómo mejorarlo. La mejora requiere un nuevo tipo de conocimiento. Y depende de las personas de las empresas realizar estas mejoras combinando nuevos conocimientos con los que ya tienen.
Esta lista de “enfermedades mortales” y obstáculos preparada por Edwards Deming no es de ninguna manera exhaustiva.
Yo (Sergey P. Grigoryev) lo complementaré fácilmente:
"No tenemos problemas de calidad. Todos nuestros problemas están relacionados únicamente con la calidad de nuestros proveedores".
Cuando contactamos con sus proveedores, nos dicen lo mismo sobre sus proveedores. ¿Cómo es posible que los productos ensamblados a partir de productos de baja calidad de proveedores no tengan problemas de calidad? ¿Por qué entonces sus consumidores no están satisfechos con la calidad? La dirección de estas empresas simplemente no sabe nada sobre su responsabilidad en materia de calidad.