La inutilidad de buscar ejemplos.
Copiar los métodos de las empresas exitosas es uno de los obstáculos para la transformación (E. Deming)
Fuente del material principal: [2] - W. Edwards Deming, “Out of the Crisis: A New Paradigm for Management People, Systems and Processes” / “Out of the Crisis”, W. Edwards Deming - M.: Alpina Publisher, 2017. Editores científicos Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper. Puedes adquirir el libro en la editorial. Editorial Alpina .
Material elaborado por: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev .
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“No es raro que a los consultores se les pida que proporcionen ejemplos de aplicaciones exitosas para líneas de productos similares. Una persona preguntó si los métodos de este libro podrían usarse para fabricar sillas de ruedas. Otro quería saber sobre la producción de compresores de aire acondicionado: ¿conozco algún ejemplo? El tercero se refería a la cuestión de la gestión hospitalaria: ¿podrían aplicarse allí los 14 puntos? Otro estaba interesado en aplicarlo a una gran firma de contabilidad. Y otro hombre preguntó sobre las posibilidades de aplicar los principios esbozados en este libro a la producción de automóviles, como si nunca hubiera oído hablar de las fábricas japonesas. Un banquero se preguntó si podrían utilizarse en los bancos.
Un hombre me acaba de llamar desde Johannesburgo para hacerme una oferta: vendría aquí y visitaría conmigo seis empresas de éxito. Dijo que necesitaba ejemplos.
Mi respuesta a tales sugerencias es que no importa cuántos ejemplos de éxitos o fracasos en la mejora de la calidad y la productividad se miren, eso no ayudará a predecir si una empresa que inicia el cambio tendrá éxito. Su éxito depende enteramente del conocimiento de la gestión. 14 puntos , enfermedades y obstáculos y de los esfuerzos que él mismo está dispuesto a realizar.
Una situación típica: la dirección de una empresa está ansiosa por mejorar la calidad y la productividad, pero no sabe en absoluto cómo hacerlo. En busca de iluminación, visita otras empresas que a primera vista parecen prósperas. Allí, estos directivos son recibidos con los brazos abiertos y comienza el intercambio de ideas. Ellos (los visitantes) aprenden cómo funciona la empresa, en parte esto puede coincidir accidentalmente con los 14 puntos. Sin utilizar pautas, ambos siguen la corriente. Ninguna empresa sabe qué procedimientos son correctos o incorrectos ni por qué. La pregunta no es si el negocio tiene éxito, sino por qué lo tiene y si se podría lograr que tenga aún más éxito. Sólo cabe esperar que los visitantes disfruten del recorrido. No es su culpa, sino su desgracia”.
Copiar es riesgoso
Necesitas asumir cualquier cosa si ya eres un experto en teoría. Los estadounidenses son grandes imitadores (por ejemplo, círculos de calidad, kanban o justo a tiempo). Sin embargo, los japoneses primero estudian la teoría y solo entonces comienzan a mejorar. American Management, sin entender su papel en el trabajo de los “círculos de calidad”, intenta copiarlos, sólo para descubrir al cabo de un tiempo que todo es falso. Los círculos de calidad que colaboran e interactúan con la dirección funcionarán bien en todas partes.
En uno de los seminarios me contaron (lamentablemente no escribí quién) cómo la dirección de una exitosa empresa de muebles decidió ampliar su línea de productos produciendo pianos. ¿Por qué no hacer instrumentos musicales? Compraron un piano de cola Steinway, lo desmontaron, fabricaron o compraron piezas adicionales y las ensamblaron a semejanza de un Steinway, pero de su creación solo pudieron extraer un sonido sordo. Luego volvieron a montar el instrumento comprado para recuperar el dinero, sólo que ahora dejó de sonar.
"De hecho, ¿es fructífero este experimento? con cuentas rojas ¿copiar los métodos de quienes recibieron pocos y evitar copiar a quienes recibieron más?
Henry R. Neave ofrece una analogía que Deming utilizó a este respecto:
"Copiar los métodos de las empresas exitosas es como ponerse la ropa que usa una persona exitosa. Se necesita más que eso para lograr el éxito: sólo la teoría puede ayudarnos a imaginar qué es verdad y qué es falso".
La imagen de la izquierda muestra la ropa de Steve Jobs (Apple).