Myron Tribus, La teoría de la gestión de los gérmenes
“Como todas las personas, les molestaba la necesidad de cambio y esperaban en su corazón que todo desapareciera”.
Fuente: The Germ Theory of Management / Myron Tribus, director de Exergy, Inc. (traducción de Yu.T. Rubanik).
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Myron Trybus establece una analogía con la medicina del siglo XIX (XIX) y el gobierno del siglo XX (XX) para ilustrar por qué la sociedad se adhiere a los paradigmas dominantes y se resiste al cambio para mejorar nuestras vidas. – Aprox. S. P. Grigoriev.
Introducción
William B. Gartner y M. James Naughton, en su reciente revisión de la teoría de la gestión de Deming, escribieron:
“La medicina se ha utilizado 'con éxito' incluso en ausencia de conocimientos sobre los microbios. La salud de algunos pacientes ha mejorado, otros se han deteriorado y otros se han mantenido sin cambios; y en cada caso el resultado del tratamiento puede estar razonablemente justificado”.
Los médicos prescriben tratamientos a sus pacientes basándose en lo que les enseñaron en la universidad y en la experiencia práctica. Sólo pueden aplicar lo que saben bien y en lo que creen. No tienen otra opción. No pueden aplicar lo que no saben o no creen. Lo que hacen siempre se interpreta como acciones que se sabe que logran un objetivo. Como profesionales, les resulta difícil desviarse demasiado de los conocimientos y creencias generalmente aceptados. Están bajo la presión de la "práctica generalmente aceptada". Desde este punto de vista, los médicos no son ni mejores ni peores que el resto de nosotros. Todos somos prisioneros de nuestra crianza, nuestra cultura y el nivel de conocimientos de nuestros profesores, educadores y colegas. Hoy sonreímos cuando leemos que al suturar una herida con hilo de seda, los cirujanos hace 150 años recomendaban dejar un trozo de hilo fuera de la herida para drenar el pus, que necesariamente aparecía debido a una aguja no esterilizada y a manos sucias.
Foto. Bata de cirujano del siglo XIX con aguja e hilo para cirugía de solapa.
- Margaret Hurowitz, historiadora jefe, Johnson & Johnson.
Los médicos tenían una teoría sobre cómo se propagaba la malaria. Llamaron a esta enfermedad "malaria" (mal aire), enfatizando que era causada por humos nocturnos nocivos para la salud. Su teoría animaba a la gente a buscar en los lugares equivocados y encontrar respuestas equivocadas para resolver sus problemas más apremiantes. Hoy nuestros directivos hacen lo mismo. Cuando enfrentan una intensa competencia en el mercado global, intentan cambiar las políticas económicas, las estructuras impositivas, las políticas comerciales, cualquier cosa que no sea su propia comprensión de cómo hacer que la empresa sea competitiva. Hacen preguntas sobre cualquier cosa que no sea su propia teoría de la gestión.
No es fácil cambiar las creencias de las personas.
Intente imaginar que estamos en 1869. Más recientemente, Pasteur demostró que la fermentación es causada por organismos transportados por el aire. Unos meses antes, Lister había probado el primer antiséptico, el ácido carbólico, y descubrió que prevenía la inflamación y la formación de pus después de la cirugía.
Grabado. Uso del invento de Lister, ácido carbólico a través de un nebulizador.
Hace 120 años, la información médica se difundía mucho más lentamente que hoy. Imagine que es un joven investigador de una de las facultades de medicina de Estados Unidos. La Guerra Civil ha terminado recientemente y estás tratando de hacer carrera en el ejército, eres un aspirante a médico serio que intenta aprender los últimos avances en el campo de la medicina. Supongamos que acaba de conocer el trabajo de Pasteur y Lister y que lo invitan a hablar ante un grupo de cirujanos famosos, muchos de los cuales ganaron fama por su heroico servicio durante la Guerra Civil estadounidense. A través de la autoeducación, ha llegado a la conclusión de que estos famosos y distinguidos cirujanos en realidad están matando a sus pacientes. Tu trabajo es explicarles, si puedes, que a cada herida le están "poniendo la muerte" porque no se lavan las manos o no esterilizan sus instrumentos, tienes que convencerlos de que olviden casi todo lo que tuvieron. Después de recibir enseñanza, dejaron atrás gran parte de la experiencia que habían acumulado a lo largo de sus carreras y reestructuraron su comprensión de la práctica médica a la luz de la nueva teoría de los virus. ¿Puedes hacerlo? ¿Podrás convencerlos? ¿Crees que estarán felices de escucharte?
Supongamos ahora que usted es un oyente en lugar de un orador. Eres uno de los médicos cualificados que gozan de un merecido respeto en tu ciudad. Tienes una hermosa casa en la colina, una amada esposa, un hermoso carruaje, caballos de pura sangre y varios sirvientes. Eres parte de la élite de la sociedad. ¿Cómo se sentiría si alguien comenzara a correr la voz de que los tratamientos que usted estaba usando eran una amenaza para los pacientes, que las teorías que defendía no eran más que palabras de moda y que tenía la costumbre de examinarlas de un paciente a otro? ¿No lavarse las manos garantiza la propagación de la infección a todos los que sean sus pacientes? ¿Qué crees que pasará con tu práctica si este tipo de rumores comienzan a difundirse? ¿Qué te parecería su distribuidor?
No es 1870, es 1989. Y usted no es médico. Eres un profesional respetado. Para la mayoría de ustedes, la gestión es parte de sus responsabilidades profesionales. Abordas la gestión de acuerdo con lo que te han enseñado y aprendido a lo largo de tu carrera. He trabajado entre este tipo de personas y sé que para todo hay una explicación, pase lo que pase. Me sorprendería y me encantaría que explicara sus recientes fracasos, digamos, de la siguiente manera:
"Sabes, realmente no sé lo que estoy haciendo y creo que la mayor parte de lo que sé está mal". Eres el mismo que yo hace más de diez años, trabajando como administrador en la industria. No alcanzarás el éxito si dudas constantemente de la validez de lo que crees. Y por supuesto, no conseguirás el resultado deseado si hablas de tus dudas sobre lo que sabes y puedes hacer. Mi problema es similar al que enfrentó un joven médico que intentaba introducir la teoría de los virus en la medicina. Existe una nueva teoría de la gestión, tan diferente de aquella en la que la mayoría de ustedes confían ahora como la teoría de los virus es diferente de la que alguna vez confiaron los médicos. Por razones que pronto quedarán claras, llamo a este nuevo enfoque "teoría viral de la gestión".
No todo lo que hicieron los médicos estuvo mal, ¡pero casi todo! Antes del advenimiento de la teoría del virus, entrevistaron a pacientes, escribieron historiales médicos, prescribieron cambios en la dieta y el estilo de vida y dieron a luz a bebés. Desarrollaron un sentido de responsabilidad social. Fueron sinceros en sus esfuerzos por hacer lo correcto. Léase, por ejemplo, el Juramento Hipocrático, que es muchos siglos anterior a la teoría del virus. Incluso los primeros médicos hicieron lo mejor que pudieron con lo que sabían en ese momento. Esto es exactamente lo que haces. Lo que se les enseñaba a los médicos no era lo suficientemente bueno y, en ocasiones, francamente peligroso y perjudicial. Pero aprendieron. Y puedes aprender. La práctica médica ha cambiado bajo la influencia de la teoría de los virus y las prácticas de gestión también deben cambiar. Estos cambios ya están ocurriendo en diferentes lugares, en diferentes empresas. El resultado de estos cambios es una organización productiva más sana, resiliente y eficiente.
En este mundo ferozmente competitivo, las empresas poco saludables tendrán que desaparecer, las que continúan operando según viejos métodos tendrán que desaparecer. Esta no es una nueva moda que usted sea libre de seguir o no como mejor le parezca. El problema del que hablo es urgente. Tu carrera dependerá de si estás dispuesto a aprender nuevas formas de trabajar. No espero que a todos les guste; A los médicos en un momento tampoco les gustó. Pero así fue... ¡así será!
Se requieren cambios fundamentales en la gestión
Como mencioné al comienzo de esta conversación, en 1865 Pasteur fue enviado al sur de Francia para investigar cuestiones sobre qué mata a las orugas del gusano de seda. Fue allí donde aisló los bacilos de dos virus y desarrolló métodos para prevenir enfermedades infecciosas. Ese mismo año, Lord Lister aplicó ideas similares a la medicina.
En la década de 1920, a Walter Shewhart de los Laboratorios Bell se le encomendó la tarea de descubrir qué se podía hacer para mejorar la confiabilidad de los amplificadores telefónicos utilizados para las comunicaciones de larga distancia. Se requería que estos amplificadores estuvieran ubicados al menos a una milla de distancia entre sí y formaran parte de un sistema de comunicaciones con cables subterráneos. A diferencia de los médicos, Bell System quería asegurarse de que los amplificadores funcionaran antes de enterrarlos. En caso de cualquier mal funcionamiento, habría que desenterrarlos. Los amplificadores incluían válvulas de vacío, cuyo tiempo de funcionamiento se sabía que era indefinido. Shewhart necesitaba descubrir qué se podía hacer para garantizar que los amplificadores funcionaran bajo tierra. Mientras trabajaba en este problema, descubrió el virus de la variabilidad.
Shewhart descubrió algo que ya debería quedar claro para todos. Digamos que haces tubos de vacío. Cada componente que integra una de estas es exactamente igual que el de cualquier otra lámpara. Luego, de la misma manera, ensambla un dispositivo a partir de tales lámparas. Entonces, si las lámparas funcionan en las mismas condiciones, entonces su tiempo de funcionamiento debería ser el mismo. El problema es precisamente que es imposible producir lámparas de idéntica calidad. Esto se debe a ligeras diferencias en la composición química de los materiales de partida, imprecisiones en el proceso de producción; Además, en todas las etapas hay contaminación aleatoria. En resumen, la variabilidad existente genera incertidumbre en el tiempo de actividad de la lámpara. Si es evidente que el proceso de montaje en sí no está controlado, es evidente que algunas lámparas no durarán mucho. Son víctimas del virus de la variabilidad. Este fue el descubrimiento realizado por Shewhart.
Su investigación condujo al concepto de control estadístico de calidad. En otras palabras, al igual que el trabajo de Pasteur, el descubrimiento de Shewhart sentó las bases de la "teoría viral de la gestión".
Pocas personas entienden cómo la variabilidad de la producción afecta los costos de fabricación. Aún menos gente tiene idea de qué se puede hacer a este respecto y cuál es el papel de la gestión en este sentido. Así como Lister reconoció las implicaciones más amplias del trabajo de Pasteur en el campo médico, el Dr. W. Edwards Deming vio la relevancia del trabajo de Shewhart para la teoría general de la administración. Además, Deming no estaba solo. Homer Sarasohn y J.M. Juran también fueron pioneros de esta tendencia. Se dieron cuenta de que la clave para una mejor gestión era estudiar los procesos mediante los cuales se producían los productos.
Si se eliminan las fuentes de variabilidad en cada etapa de la producción, el resultado será más predecible y, por tanto, la producción será más manejable. Será posible acelerar las actividades de producción reduciendo el tiempo de inactividad y los retrasos. Así, la idea principal es eliminar el virus de la variabilidad y por tanto mejorar la reproducibilidad de la producción. Esta idea se hizo realidad durante la Segunda Guerra Mundial, gracias a un entrenamiento generalizado, que tuvo un gran impacto en el éxito de la gigantesca máquina de guerra estadounidense.
En 1956, varios especialistas de Bell System abrazaron tan bien la idea que en la introducción al Manual de Control Estadístico de Calidad de Western Electric escribieron: "...los métodos de investigación de la capacidad del proceso son aplicables a prácticamente cualquier problema: de naturaleza técnica, de ingeniería o de gestión. así como el control de calidad."
Desafortunadamente, la mayoría de nuestros gerentes después de la Segunda Guerra Mundial estaban tan ocupados obteniendo dinero "rápido" que se olvidaron del virus de la variabilidad, y esta teoría quedó olvidada en Estados Unidos. Y ninguna de nuestras escuelas de negocios lo ha adoptado. En varias ocasiones, cuando yo mismo intenté presentar los conceptos de esta teoría a estudiantes de prestigiosas escuelas de negocios estadounidenses, sólo me escucharon cortésmente (si es que me escucharon).
Los virus son invisibles. Por eso son tan peligrosos, extremadamente difíciles de detectar y tan difíciles de curar. Sólo sabrás de su presencia por la presencia de síntomas. La situación es exactamente la misma con los virus de variabilidad: son invisibles. Para luchar contra ellos, debes saber dónde mirar y cómo mirar. Así como los médicos a menudo deben utilizar herramientas especiales e incluso realizar pruebas, los gerentes deben aprender a recopilar datos y analizarlos de cierta manera. El Dr. Deming dice que comprender estos datos requiere "un conocimiento profundo y exhaustivo".
Un médico experimentado examina su garganta y le dice: "¡Creo que tiene una infección!" o "¿Has comido chocolates recientemente?" Examina sus amígdalas y escucha los sonidos en sus pulmones. Pero si no comprende la teoría viral de las enfermedades, no podrá interpretar correctamente estos síntomas.
De la misma manera, un gerente experimentado que se enfrenta al virus de la variabilidad puede juzgar la salud de la empresa analizando los datos recibidos, haciendo preguntas, evaluando las respuestas y escuchando las discusiones en las reuniones de trabajo. Si un directivo es consciente de cómo se manifiesta este virus, comprenderá lo que ve y oye. De lo contrario, quedará tan indefenso como lo estuvieron los médicos hace muchos años, que prescribían diversos procedimientos respiratorios contra la malaria.
La variabilidad es un virus de los sistemas.
En primer lugar, los médicos tuvieron que aprender que los virus, aunque invisibles, podían transmitirse de un paciente a otro de diversas formas. Tenían que creer que los virus realmente existen. Tuvieron que aprender sobre esterilización y antisépticos. Tuvieron que acostumbrarse a la idea de tener que lavarse las manos. Finalmente, tuvieron que estudiar diferentes cultivos de virus y las diversas causas de enfermedades infecciosas. En resumen, los médicos se vieron obligados a formarse una nueva comprensión del mundo.
Tendrás que hacer lo mismo. Permítanme darles un ejemplo: considere una empresa que compra piezas fundidas (o incluso tiene su propia fundición). Las piezas fundidas de metal se someten a mecanizado secuencial realizado en varias máquinas. Luego, las diversas piezas mecanizadas se ensamblan en un producto en el que las piezas realizan movimientos alternativos y giratorios, presumiblemente con cierta precisión.
Sabemos que el metal producido por una fundición no es del todo uniforme. Siempre existen algunas diferencias en la composición y los métodos de procesamiento del metal. El proceso tecnológico en la fundición también presenta cierta inestabilidad. Podemos decir que todos estos procesos están infectados con el virus de la variabilidad. Como resultado obtenemos piezas fundidas que varían en composición, tamaño, dureza y estructura. Además, se producen diferentes durezas y estructuras no sólo en diferentes piezas fundidas, sino incluso en diferentes lugares de la misma pieza fundida.
Cuando dichas piezas fundidas se someten a mecanizado, este virus de la variabilidad pronto infecta las máquinas. Las diferencias de dureza, por ejemplo, provocan un desgaste desigual de las herramientas. Además, al operador le resulta difícil ajustar con precisión la velocidad y el avance. El desgaste de las herramientas se vuelve impredecible, al igual que el mantenimiento de las máquinas. En consecuencia, la infección se ha extendido al almacén de herramientas, donde ahora es necesario almacenar un stock de herramientas mayor del que sería necesario si se pudiera predecir con precisión la vida útil de las mismas. Ahora, los inventarios de herramientas también están sujetos a una fuerte variabilidad. La incapacidad de predecir las necesidades de mantenimiento aumenta la cantidad de técnicos de servicio que deben contratarse y complica el proceso de mantenimiento.
La necesidad de contratar y formar a tanta gente a la vez sobrecarga el proceso de formación y, por tanto, no todas están igualmente bien formadas. En consecuencia, el sistema de servicios también está infectado con el virus de la variabilidad. Y la máquina puede fallar mucho antes de lo esperado debido a un mantenimiento variable. Los trabajadores insuficientemente capacitados no siguen exactamente las instrucciones y los procedimientos de mantenimiento. Así, el virus de la variabilidad del departamento de servicios penetra en el departamento de personal, donde los expedientes de personal indican grandes diferencias en la actitud de los trabajadores hacia el trabajo, cuando en realidad están sujetos a una variabilidad incontrolable. Son víctimas de una lotería, pero ni los propios empleados ni el departamento de recursos humanos lo entienden. El Virus Variación infecta cada parte que toca.
Imagínese una empresa de latas de cerveza. Compra a un proveedor rollos de chapa de aluminio que, pasando por una serie de instalaciones, se cortan en piezas en bruto de diversas formas, a partir de las cuales luego se estampan latas y tapas. El espesor del aluminio varía de un rollo a otro. Al introducir un rollo nuevo en la instalación, este puede arrugarse, y entonces habrá que reajustarlo. Ahora también es impredecible lo que sucederá como resultado de la instalación. Esto significa que el virus de la variabilidad ha penetrado desde el proveedor de aluminio hasta las instalaciones. Al cabo de poco tiempo, algunos operadores se vuelven especialmente expertos en el manejo de estos rollos de aluminio. Dado que los gerentes evalúan a los operadores individualmente, en un entorno competitivo, las personas que dominan nuevas técnicas no siempre quieren compartirlas con sus competidores. Los gerentes piensan que los resultados que observan indican una gran diferencia en las habilidades de los operadores. Por eso quieren deshacerse de la "peor mitad" de los empleados. No tienen idea de que su producción está infectada con el virus de la variabilidad y actúan de acuerdo con sus ideas. Tienen una explicación para todo. Confían en que están haciendo lo correcto. Al mismo tiempo, arruinan la suerte de algunos de sus trabajadores y, por tanto, suponen un peligro para la prosperidad de sus empresas. Pero como ni los directivos ni los empleados saben nada sobre el virus de la variabilidad, al estar a oscuras, no saben lo que están haciendo y no quieren que se les explique.
Las diferencias en los componentes provocan variabilidad en el rendimiento de los productos ensamblados a partir de ellos. La variabilidad de los productos terminados puede ser tan grande que sólo algunos de ellos no necesitan ser rehechos. Algunos productos son tan malos que sólo son aptos para chatarra y, en el mejor de los casos, se pueden desmontar y volver a montar utilizando otras piezas que, a su vez, también pueden estar infectadas con el virus de la variabilidad. La cuestión de qué hacer con algunos de los productos "enfermos" se convierte en un punto importante en la política de la empresa. Se celebran numerosas reuniones de directivos, lo que hace que sus vidas sean nerviosas e impredecibles. Entonces, se permitió que esta misma variabilidad de los materiales originales infectara todos los sistemas, incluido el sistema de gestión y los propios gerentes. El síntoma es su estado de estrés y la causa es el virus de la variabilidad.
Este contagio de la variabilidad, que se propaga de máquina a máquina, luego al personal de servicio e incluso penetra en los archivos personales, por regla general no es detectado por los directivos que no están familiarizados con la “teoría del virus”. Tienen sus propios puntos de vista sobre la vida. Los “tratamientos” que utilizan pueden en realidad hacer que la infección sea más contagiosa.
Los ejemplos anteriores están tomados del piso de fabricación, pero los encontrará en la oficina y en la oficina. En agradecimiento a Xerox Corporation, donde trabajé como administrador, no entraré en detalles sobre cómo las diferencias en el mantenimiento de las fotocopiadoras pueden provocar diferencias en el rendimiento y, por tanto, infectar a toda la oficina.
Digamos que vives en una pequeña ciudad atendida por una pequeña aerolínea. Supongamos también que el horario de la aerolínea no es muy fiable, es decir, no puedes estar seguro de que tu avión realmente despegue. La inestabilidad del horario lleva a que te veas obligado a viajar por negocios a otras ciudades con una cantidad de tiempo importante. A veces, para estar seguro, llegarás un día antes y te verás obligado a pagar la estancia en el hotel ese día. No corre el riesgo de salir en un avión por la mañana y regresar por la noche. Imagine pérdidas similares en todos los ámbitos de la sociedad y tendrá una receta para una "cura" para una economía local en deterioro: estos costos adicionales pueden ser suficientes para, por ejemplo, provocar la quiebra de su negocio.
Demasiadas personas consideran que estos retrasos son "normales". Simplemente no saben cómo debería ser realmente. Pocos de ellos se encuentran en países donde los trenes llegan puntuales, el correo se entrega rápidamente, el sistema telefónico funciona sin demoras, los taxis están limpios y no hay basura en las calles. ¡Están sorprendidos por la presencia de buena salud!
¿Cuánto se podría ahorrar si no hubiera volatilidad alguna? Veamos sólo un ejemplo. A principios de la década de 1950, Henry Beck Company de Dallas, Texas, demostró lo rápido que podía construir una casa de un piso y dos dormitorios sobre cimientos preestablecidos. Como informó la revista Life, pasaron menos de tres horas desde el inicio de la construcción hasta el momento en que la casa estuvo terminada y pintada, con una mujer ya tomando un baño caliente y otra preparando la cena en la estufa de la cocina. Piénselo: ¡tres horas! El plazo habitual es de 30 días y, a menudo, más. ¿Pero por qué lleva más tiempo? Sí, porque es imposible planificar con tanta precisión el trabajo de las personas.
Si un carpintero comienza a clavar una tabla un segundo después de cortarla, en lugar de 15 minutos, ¡el tiempo invertido se reducirá 900 veces! Tres horas se convertirán en 2700 horas. Sin embargo, es imposible organizar el trabajo de las personas a la hora de construir una casa de tal forma que sólo se pierdan unos segundos. No podemos esperar aquí la precisión del vuelo de un cohete o del movimiento del ballet. Es difícil lograr tal precisión en la producción. Pero podemos hacer que cada operación sea más precisa y, si lo logramos, los errores, los errores de cálculo, los defectos, los retrasos, todo esto comenzará a desaparecer. A medida que eliminemos el virus de la variabilidad, ahorraremos un tiempo y un dinero que nunca pensábamos y que nuestros métodos de cálculo nos ocultan con tanta habilidad que consideramos estas pérdidas como “normales”.
No estamos acostumbrados a pensar en lograr tal precisión de control que podamos construir una casa en pocas horas. Nos parece normal esperar medio día para ser atendidos por un director de banco. La incapacidad de programar actividades con precisión significa que, para actividades complejas, el tiempo invertido es 1000 veces el tiempo requerido. Este es el precio del virus de la variabilidad.
Es imposible deshacerse por completo de la variabilidad. Sin embargo, ¡nadie sabe cuánto se puede hacer! Hasta que Sarason, Deming y Juran aplicaron estas ideas en Japón y los resultados aparecieron a gran escala, no pudimos apreciar que en muchos casos se podían lograr ahorros de hasta el 50%. Y no estamos hablando sólo de producción. A veces los resultados en el sector de servicios son aún más impresionantes.
Y los procesos también pueden sufrir inmunodeficiencia.
Hasta que los médicos aceptaron la idea de los virus y comenzaron a analizar las enfermedades desde el punto de vista de la posibilidad de su origen infeccioso, no tuvieron en cuenta la existencia del sistema inmunológico humano. Hoy en día todo el mundo sabe que una simple infección viral no es suficiente para enfermar a una persona. Mucho depende de cómo reacciona el sistema inmunológico del cuerpo a los virus.
El Dr. Genichi Taguchi de Japón fue el creador del concepto de diseño robusto, en el que la variabilidad no sólo no aumenta, sino que tiende a disminuir, lo que da como resultado un buen rendimiento incluso cuando hay una variabilidad significativa.
Los ingenieros y gerentes que ignoran las estadísticas básicas simplemente no pueden pensar en cómo diseñar productos más confiables y deben gastar dinero tratando de controlar los procesos de producción. Cuando los gerentes gastan enormes sumas de dinero para eliminar los efectos de la variabilidad en lugar de aprender cómo reducirlos, llamamos a su enfoque "solución tecnológica". Si puede aprender a gestionar la variabilidad y proteger sus operaciones mientras sus competidores gastan millones de dólares en procesos totalmente automatizados que pueden manejar la incertidumbre, obviamente podrá rebajar los precios de sus competidores. Pensando así entenderemos por qué la planta NUMMI, equipada por Toyota para General Motors, es una de las plantas de mayor calidad, aunque la menos automatizada.
Médico o gerente como detective.
Un error común que cometen los médicos es hacer un diagnóstico incorrecto. Se cree que, ante todo un conjunto de síntomas diferentes, el médico determina lo que le pasó al paciente. Un médico experimentado comprende la diferencia entre un síntoma y una causa. Sabe qué preguntas hacer para aclarar el diagnóstico. Un médico debería ser como un buen detective. Claramente no es una mera coincidencia que Sir Arthur Conan Doyle fuera médico antes de convertirse en un escritor famoso, y que Sherlock Holmes se basara en un profesor de medicina clínica que creía que un examen cuidadoso de un paciente podía revelar mucho sobre sus hábitos y estilo de vida. .
Intente imaginarse a sí mismo como un médico examinando a un paciente. A continuación se muestran 12 semanas de datos de 8 trabajadores que fabrican el mismo producto y trabajan a la misma velocidad. ¿Qué puede aprender usted, como médico experimentado, de esta información? ¿Qué pedidos harás? ¿Cómo seguir tus instrucciones? Si estuvieras a cargo de estos trabajadores, ¿qué harías? ¿Qué mejoras harías?
Arroz. 3. Tabla de frecuencia de defectos de producción por empleado (uds./semana).
He mostrado este gráfico a audiencias en los EE. UU., México, Canadá, Australia y el Reino Unido y siempre recibí la misma reacción. Generalmente sugieren tener una buena conversación con Eva, ponerla a trabajar al lado de María o pedirle a María que la ayude. También proponen despedir a Eva o continuar con su formación.
Un astuto estadístico en una reunión de la Royal Statistical Society en Londres llegó incluso a señalar la periodicidad de tres días en el trabajo de Eva y sugirió que esto se tuviera en cuenta.
Después de escuchar varias recetas de sentido común ofrecidas por la audiencia, les explico que los números presentados en la tabla en realidad fueron generados por el generador de números aleatorios de mi computadora. Los defectos fueron generados y etiquetados en células de memoria a las que asigné nombres humanos. En otras palabras, las frecuencias de rechazo fueron generadas en su totalidad por el sistema.
Sólo en 2 o 3 casos entre mil personas alguien realmente creyó que tal vez el problema estaba en el propio sistema, que el sistema estaba infectado con el virus de la variabilidad y que no era culpa de los trabajadores. En los últimos cuatro años, sólo tres personas han sugerido mirar el análisis de datos de tablas como un medio para ver cuán predecible es la producción de Eve dada la variabilidad del sistema.
Entonces, el proceso en sí está infectado con el virus de la variabilidad. Si no se empieza a "esterilizar" el proceso, es decir, a reducir su variabilidad, definitivamente infectará a los trabajadores. Y no sólo los trabajadores. Afectará su capacidad para comprender correctamente los problemas.
La gente cambia de opinión muy lentamente. Nunca olvidaré a un gerente que dijo: "Mire. Entiendo que los números se generan por computadora. ¡Pero aun así hablaría con Eve!".
Los resultados del trabajo de los trabajadores están influenciados por los accidentes del proceso de producción, que no pueden controlar. Supongamos que el capataz, para convencer a sus empleados de que trabajen mejor, decide colgar esta mesa en el tablón de anuncios. Naturalmente, no esperamos que los trabajadores comprendan la teoría viral de la gestión. Quizás piensen que esos resultados son consecuencia de sus errores y tratarán de hacerlo mejor. ¿No ves cómo la variabilidad del sistema afectará las relaciones en el equipo y tal vez incluso afecte la vida personal de los trabajadores? Si el maestro no entiende esta teoría, ¿no se da cuenta de cómo está infectado el sistema de control? Supongamos que existe un sistema de evaluación anual de los capataces y los datos de esta tabla están a disposición de sus gerentes. Supongamos también que los ejecutivos no comprenden la teoría del virus y, por tanto, creen que el maestro debería tomar medidas drásticas contra Eve. Supongamos finalmente que el maestro conoce la variabilidad y comprende que es el sistema el que necesita mejorarse. Al darse cuenta de la insuficiencia en la comprensión de los enfoques del problema, ¿cómo cree que evaluará el gerente al maestro?
No estoy ofreciendo una descripción detallada de las relaciones laborales. Sólo estoy describiendo lo que sucede todos los días en las fábricas, oficinas y despachos de todo el mundo.
La variabilidad en el proceso de fabricación del producto también afecta al sistema de suministro; El aumento en el número de piezas de repuesto necesarias está provocando fiebre en ella y en sus servicios de soporte. Así, vimos cómo el virus de la variabilidad se propagaba desde los departamentos de fundición y de recursos humanos hasta los niveles más altos de gestión.
El significado de lo que quiero decir es muy simple: la variabilidad es un virus. Infecta todos los procesos con los que entra en contacto. Juran captó la esencia de la propagación de la infección en una declaración conocida como “regla de Juran”: cualquier problema está determinado en un 85% por el sistema y en un 15% por el trabajador.
La reacción instintiva de la mayoría de los directivos que he conocido es reprochar al empleado. Pero a veces hay directivos que, ante un problema, creen que ellos son los culpables de su aparición y que podrían hacer algo para eliminarlo. Como consultor, a menudo me costaba convencer a estas personas de que en realidad era el sistema el que estaba causando el error. La mayoría de los directivos persistirán en pensar que es necesario cambiar a las personas, cuando en realidad lo que hay que cambiar es el sistema.
¿Quién debería encargarse de limpiar estos procesos, es decir, de “esterilizarlos”? Las causas de la variabilidad, como los virus, están en todas partes. Esterilizar el proceso requerirá que alguien estudie las razones detrás de la variabilidad y las elimine una por una. Sólo los administradores están autorizados a realizar cambios en el sistema, y si usted no participa personalmente en esto, el trabajo no se realizará. Su producción en su conjunto estará en fiebre. Como directivo, no puede eximirse de responsabilidad por la calidad de la gestión de los procesos de producción de los que es responsable. Y si puedes traspasar esta responsabilidad a otra persona, ¿te necesitamos?
Algunos mitos de los directivos
En apoyo de este nuevo enfoque de gestión, Don Petersen, de Ford Motor Company, lo describió a sus subordinados de la siguiente manera:
“Odio decirles esto, pero a veces algunos de ustedes recibieron un ascenso inmerecido una o dos veces debido a que los resultados de su trabajo fueron evaluados incorrectamente. He acumulado varios mitos sobre la gestión de los que, estoy seguro, deberíamos deshacernos. Lo que sé es que muchos de ustedes estarán profundamente indignados. Esto es de esperar. O podrás afrontar este sentimiento o serás dejado de lado por aquellos que entienden todo esto".
El principio del daño: si intentas mejorar un sistema de personas, máquinas y métodos estableciendo objetivos cuantitativos para mejorar el rendimiento de las piezas individuales, el sistema fallará donde menos te lo esperas y pagarás por ello en su totalidad.
Esta idea resulta difícil para las personas que están acostumbradas a pensar que el esquema de control determina cómo se lleva a cabo la producción. Prefieren dar órdenes claras a sus subordinados. Piensan que pueden dividir el sistema en partes siguiendo las líneas del circuito de control. Un esquema de control típico se encuentra en sus cabezas.
Su estrategia de gestión es “divide y vencerás”. Hablan de gestión del mismo modo que algunos de mis amigos holandeses.
Dibujo. Arroz. 5. Suposiciones ocultas arraigadas en la mente de muchos directivos. Las personas en la parte inferior del diagrama no tienen cabeza. (Cortesía de Organización MANS de Holanda).
El sistema de conceptos y puntos de vista de muchos directivos es demasiado limitado. Olvidan que el trabajo se desarrolla “a través” del organigrama, más o menos perpendicular a las líneas de subordinación. No son conscientes de que las diferentes etapas del proceso de producción se contagian entre sí. Ignoran el hecho de que están tratando con el sistema en su conjunto. Están decididos a juzgar a cada persona y unidad sólo por sus hechos. No saben cómo reconocer y definir un sistema de procesos.
No entienden lo que se entiende por proceso. No saben cómo determinar cuándo un proceso que ocurre "a través" de las líneas del circuito de control está fuera de control. Insisten en que los productos se fabrican de acuerdo con el sistema de control, cuando en realidad a menudo lo hacen a pesar de ello.
En algunas organizaciones, este método de gestión conduce al hecho de que los departamentos se vuelven hostiles entre sí. Prefieren interferir entre sí que competir entre sí.
Si consideramos este problema desde el punto de vista de la estructura de gestión, sin tener en cuenta la necesidad de utilizar el potencial intelectual general de la mayoría de los trabajadores, entonces radica en el hecho de que el trabajo se desarrolla "en toda" la organización. Supongamos que establece la tarea para los empleados del departamento de producción de producir una cierta cantidad de productos cada mes. Luego le asignas la tarea al departamento de ventas para que las implemente. Por supuesto, para la empresa juega un papel importante si los productos llegan al mismo tiempo o si llegan de forma periódica y gradual. La posibilidad de predecir el lanzamiento de productos también tiene cierta importancia. En otras palabras, incluso si cada persona realiza en promedio el trabajo requerido, la variabilidad en el desempeño generará costos adicionales y desperdicio en otros departamentos.
Consideremos, por ejemplo, cargar un barco. La mercancía llega al muelle en camión y se descarga manualmente. A continuación, el estibador lo engancha con una grúa. Los paquetes de carga se levantan y se colocan en la cubierta del barco, donde otro cargador los recoge con un elevador y los envía a la bodega. Mi colega notó que otros barcos de Colón cargaban de esta manera: la Niña, la Pinta y la Santa María. Si observa este proceso, verá que la variabilidad en el tamaño de la carga, su movimiento durante la carga, así como la variabilidad en el trabajo de personas y máquinas, genera retrasos en el tiempo. E incluso establecer tareas individuales para cada trabajador no acelerará este proceso, pero puede ralentizarlo debido al hecho de que cada trabajador intentará lucir mejor a expensas de los demás.
El mismo problema surge cuando las personas deben trabajar en operaciones secuenciales, ya sea contabilidad, ventas, reparaciones y mantenimiento o atención al cliente. El trabajo “atraviesa” la empresa y los intentos de dividirla en operaciones separadas sólo generan pérdidas y costos innecesarios.
A veces, la variabilidad es tan inherente a un sistema que no se puede mejorar, sino sólo rediseñar por completo. Esta es la razón por la que los buques portacontenedores se utilizan tanto. Al transferir la labor ineficiente de empacar la carga a otra persona, eliminamos la variabilidad del proceso de carga. El tiempo necesario para cargar completamente los barcos se ha reducido de varios días a varias horas.
Si asigna tareas a trabajadores en el nivel inferior del sistema, o incluso en el nivel medio, sin tener en cuenta los aspectos del sistema de producción, no está cumpliendo con sus responsabilidades. Recuerda lo que intentaste hacer con Eva. No le hagas esto a todo el mundo.
Los puestos de trabajo de los directivos han cambiado
La gente trabaja en el sistema. Los gerentes deben trabajar en el sistema para mejorarlo con la ayuda de las personas.
Hay varias palabras clave en esta declaración.
"Trabajan en el sistema". Si aceptamos esto, también debemos aceptar que los trabajadores no pueden controlar lo que sucede en el lugar de trabajo. Este tipo de gestión, en la que le dices a la gente que son responsables de los resultados de su trabajo, está reñida con tus propias ideas. Cuando haces esto, te contradices. Por supuesto, objetarás: “¡Si no les preguntas a los empleados, no harán nada!”. Esto no es cierto, pero lo más importante es que usted debe responsabilizarse de ayudarle a mejorar el sistema.
"Los directivos deben trabajar". ¿Cuál pensabas que era tu trabajo antes?
"Trabajar en el sistema". ¿Sabe cómo identificar el sistema en el que se supone que debe estar trabajando? ¿Sabes cómo trabajar en el sistema? ¿Te das cuenta de lo que necesitas aprender para hacer esto? ¿Sabes dónde enseñan esto?
"Para mejorarlo". ¿Sigues cumpliendo la regla: “Si el sistema no está roto, no lo reconstruyas”? ¿Sabía que necesita dedicar aproximadamente un tercio de su tiempo a preocuparse por mejorar el sistema? ¿Es esto lo que haces? ¿Crees que esto es lo que deberías hacer?
"Con la ayuda de la gente". ¿Te gusta la idea de que los empleados te ayuden? ¿Crees que deberías capacitarlos para que te ayuden? ¿Quieres esta ayuda? ¿Tiene alguna inquietud acerca de esta asistencia? ¿Sabes qué hacer para obtener este tipo de ayuda?
Estado de salud de la empresa.
Esta audiencia, por supuesto, no es la misma que hace un siglo. Está formado por personas iluminadas. Naturalmente, no actuaréis como los médicos del siglo pasado, cuando les pedían que vigilaran la esterilidad de los quirófanos. Resistieron con todas sus fuerzas:
“¿Qué, lavarte las manos también? ¡Déjame en paz! Tengo cosas mas importantes que hacer."
Se ha trabajado mucho para cambiar sus hábitos. Esto requirió que los médicos reconocieran cuánto tenían que aprender y estudiar. Como todas las personas, les molestaba la necesidad de cambio y en el fondo esperaban que todo pasara.
Ellos solos no podrían hacer frente a los cambios en las prácticas de tratamiento. Al principio necesitaron la ayuda de enfermeras y enfermeros. Ellos mismos tuvieron que comprender primero la naturaleza viral de las enfermedades. Una cosa es cuando aprendes una nueva teoría siendo un joven estudiante de medicina, y otra muy distinta es cuando te ganas el pan de cada día como médico en ejercicio. Una vez que los médicos dominaron la nueva teoría, tuvieron que enseñar al personal médico cómo esterilizar instrumentos y otros equipos. No podían simplemente ignorarlo. Tuvieron que introducir nuevas prácticas laborales y formar a sus empleados en ellas. Debían monitorear su aprendizaje para no repetir lo mismo varias veces. Cambios como estos no ocurren rápidamente. Muchos pacientes tuvieron que abandonar este mundo a medida que estos cambios se iban abriendo paso lentamente en la práctica médica. La historia de la medicina está repleta de ejemplos de médicos que luchan contra nuevas prácticas e incluso ridiculizan a quienes las seguían. Ocultaron sus errores y sólo unas pocas personas ajenas a la medicina sabían lo que estaba pasando.
Y hoy me encuentro constantemente con directivos que no quieren aprender. Están demasiado ocupados con fusiones, adquisiciones y cierres de empresas. Al tener ideas falsas sobre cómo debe administrarse una empresa, constantemente imponen exigencias a sus trabajadores y, por lo tanto, sólo proporcionan empleo a los líderes sindicales.
Incluso si está personalmente convencido de que es necesario adoptar una teoría de gestión diferente, descubrirá rápidamente que no puede aplicarla solo. Usted informa a su jefe y, si él no se mantiene al día con las nuevas ideas, corre el riesgo de poner en peligro su trabajo. Tendrás que tomar decisiones difíciles. Si no ocupa una posición lo suficientemente alta en la empresa, es seguro que estará deprimido.
La solicitud más común que recibí fue: "¿Podrías venir y hablarles a nuestros primeros gerentes sobre la calidad?" A esto siempre tengo una respuesta preparada: “Lo siento, pero yo no hago esas cosas. Sin embargo, puede ponerse en contacto con mi colega, quien aceptará dicha invitación. Su nombre es Don Quijote”.
Vimos un ejemplo relacionado con la fabricación, pero el virus de la variabilidad infecta cualquier sistema que toca. Esto también se aplica a la propia gestión. Como usted sabe, los propios médicos pueden enfermarse. Si trabaja en una planta infectada con variabilidad, la enfermedad se le transmitirá. No disfrutarás de tu trabajo. Tendrás que trabajar duro para que todo siga funcionando como de costumbre. Si realiza este tipo de trabajo durante demasiado tiempo, rápidamente se agotará.
Quizás, con la ayuda de personas de la comunidad financiera, haya intentado dividir su empresa en "centros de ganancias" separados, asignando una calificación de desempeño a cada uno. Cada empleado de su empresa tiene una tarea bien definida y es totalmente responsable de ella. Sin embargo, le guste o no, la empresa en su conjunto es un sistema único. Puedes dividirlo como quieras en tu cabeza; en realidad es lo que es: un sistema complejo altamente interconectado en el que cada área insalubre infecta a las demás. Si ignora este hecho básico, el sistema nunca estará sano. Nunca podrá competir con sistemas sanos. Y si no se le protege artificialmente de la competencia, simplemente morirá. Tu trabajo desaparecerá con ella.
Transferencia de cultura
En mi opinión, lo que nuestro país más necesita ahora es comprender lo que significa ser un líder. Don Alstadt describió la situación en los Estados Unidos con la expresión: “Sobregestionada y poco dirigida”. Debemos trasladar la gestión de nuestras empresas a nuevos principios de gestión. Tenemos la responsabilidad de liderar la transición de nuestra cultura de gestión de una norma a otra. Esta transición se inició en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, a raíz de la intervención de Homer Sarasohn. Se aceleró tras la llegada de Deming y Juran y continúa acelerándose hasta el día de hoy. A principios de la década de 1980, algunas empresas tomaron conciencia del Premio Deming y del impacto de la gestión de la calidad en la industria japonesa. Ahora tenemos ejemplos de empresas de muchos países del mundo que muestran lo que significa cambiar la cultura de producción.
Sólo quiero contarles, basándome en las experiencias de otros, el camino que probablemente seguirán la mayoría de ustedes para cambiar la cultura de producción. Una vez que tomes este camino, tendrás que pasar por siete etapas. Mis propias observaciones confirman la validez de los datos de la tabla compilada originalmente por el profesor Tsuda.
Etapa 0
Los gerentes expresan preocupaciones sólo sobre el mercado, las ganancias y la rentabilidad.
Nivel 1
Los gerentes están preocupados por la calidad del producto debido a su impacto en los costos de garantía y las quejas de los clientes. La contracción del mercado se está haciendo evidente. Las medidas tomadas son aumentar el número de inspectores para evitar la liberación de productos malos.
Etapa 2
Los gerentes se dan cuenta de que controlar el proceso de producción conduce a menores pérdidas y menores costos para obtener un nivel aceptable de calidad del producto. Los esfuerzos para mejorar la gestión de la calidad se apoyan en la fabricación.
Etapa 3
Los resultados del control de calidad no se aplican a la calidad del trabajo, por lo que los gerentes comienzan a implementar la gestión de la calidad. Se introduce el control de calidad estadístico en la producción.
Etapa 4
Los gerentes requieren el uso de métodos estadísticos de control de calidad y gestión de calidad en todos los departamentos relacionados con la producción (departamentos de suministro y transporte, almacén, etc.).
Etapa 5 (etapa difícil)
Los gerentes intentan convencer a los departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería y economía para que adopten principios de gestión de calidad, pero estos departamentos sienten que el problema no es de su incumbencia. Poco a poco, todos estos especialistas comprenderán que la calidad es asunto suyo.
Etapa 6
Los gerentes están comenzando a reconocer que los principios de la gestión de la calidad sólo serán útiles si se aplican a todas las partes de la empresa, pero no saben cómo lograrlo. Organizan acciones en toda la empresa para ver qué hay que hacer.
Etapa 7
Los gerentes proclaman (y actúan en consecuencia) que: “La gestión de la calidad en toda la empresa es política de la empresa”. Esto significa en particular:
- La calidad es lo primero;
- Los criterios de decisión están orientados al consumidor;
- Política de personal respetuosa y humana;
- Coordinación de actividades de todos los departamentos;
- Cooperación de todos los departamentos;
- Involucrar a todos los empleados en el proceso de mejora del sistema;
- Relaciones sólidas con proveedores;
- Relaciones efectivas basadas en evidencia y control de calidad estadístico.
Lista de verificación de lo que los gerentes necesitan aprender
Todo gerente debe comprender las estadísticas básicas:
- Diagramas de flujo de procesos.
- Diseños de esqueleto de pez Ishikawa.
- Listas de verificación.
- Histogramas. Diagramas de Pareto.
- Diagramas de dispersión (gráficos).
- Tarjetas de control.
- Conceptos básicos del diseño experimental.
Todo directivo debe aprender:
- Reconocer, definir, describir, diagnosticar y mejorar el sistema del que es responsable.
- Diagnosticar la naturaleza de la variabilidad del sistema y decidir qué variaciones son especiales y requieren acciones especiales, y cuáles son generales y requerirán cambios en el diseño y operación del sistema. El gestor debe poder distinguir la señal útil del ruido.
- Liderar grupos de personas con distintos niveles de formación en la identificación de problemas, recogida de datos, análisis de los mismos y elaboración de propuestas para su resolución, eliminación y posterior verificación.
- Diagnosticar el comportamiento de las personas y distinguir entre aquellas dificultades que son causadas por diferencias en las capacidades de las personas (15%) y aquellas que son causadas por el sistema (85%) [regla de Juran].
En los últimos años de su vida, el Dr. Edwards Deming dio una nueva estimación de esta proporción: 2% a 98%. - Nota de S. P. Grigoryev
"La principal responsabilidad de un líder es generar confianza y respeto en aquellos a quienes dirige. Un líder debe ser él mismo el mejor ejemplo de lo que le gustaría ver en sus seguidores".
Conclusión
Ahora el país está absorto en la lucha por su existencia. Sus industrias están siendo socavadas una tras otra. Dado que la economía atraviesa dificultades, no proporciona al gobierno los ingresos presupuestarios necesarios. Esto, a su vez, conduce a recortes en el gasto en diversos programas, incluida la defensa, ya que el gobierno no puede permitírselo. La única forma de sobrevivir es aprender a gestionar mejor los recursos. Es su trabajo aprender a gestionar adecuadamente, a gestionar la calidad.
Permítanme terminar con una breve historia que escuché del columnista del New York Times, Roger Baldwin:
“Había una vez un combate de boxeo de peso pesado en el Madison Square Garden. Como es costumbre, se llevaron a cabo varias peleas preliminares antes de la pelea principal. En una de las peleas preliminares, los boxeadores claramente no estaban a la altura. En el primer asalto uno de ellos se cayó y no pudo levantarse. En la tribuna alguien gritó: “¡Fraude! ¡Engaño!" Pronto la sala se estremeció con gritos: "¡Engaño! ¡Engaño!" Y todavía el boxeador no se levantaba. Finalmente trajeron una camilla y lo sacaron del ring. Y la gente seguía gritando: "¡Engaño!" Al día siguiente este boxeador murió.
Ya sabes, el joven tuvo que morir para demostrar que la pelea se llevó a cabo según las reglas".
Espero que esta nación no tenga que morir sólo para demostrar que la lucha que ahora se está librando se libra según todas las reglas.
“La resistencia al conocimiento sigue siendo fuerte en la gente. El tipo de transformación que necesita la industria occidental (léase rusa, nota de S.P. Grigoryev) implica ampliar el conocimiento y, sin embargo, la gente sigue resistiéndose a ello.
El orgullo no es el último factor en esta lucha. Después de todo, los nuevos conocimientos que llegan a la empresa pueden revelar nuestros errores. El mejor enfoque es buscar nuevos conocimientos porque pueden ayudarnos a hacerlo mejor".