Los 14 principios de gestión de Edwards Deming con comentarios y ejemplos.
Los 14 puntos para la gestión de W. E. Deming
"No intentes cuestionar las conclusiones Deming . Estudie la teoría, porque si la teoría no es objetable y la lógica que conduce de la teoría a las conclusiones es correcta, entonces ¿cómo pueden ser erróneas las conclusiones?
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Fuente: [1] - Henry R. Neave, "La organización como sistema: principios de Edwards Deming para construir una empresa sostenible". / "La dimensión de Deming. Henry R. Neave"; Por. De inglés - M.: Alpina Publisher, 2017. Editores científicos: Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Puedes adquirir el libro en la editorial. Editorial Alpina .
Todas las ideas contenidas en los 14 puntos presentados son las de Edwards Deming y se presentan aquí de forma compacta. Los comentarios que siguen a cada punto son de Henry Neave. Algunos puntos se complementan con enlaces a artículos de la práctica de los expertos en AQT.
El Programa de 14 Puntos para la Gestión de Edwards Deming son las conclusiones que se derivan de Sistemas de conocimiento profundo . – Nota de S. Grigoryev.
El libre acceso a los artículos no disminuye en modo alguno el valor de los materiales contenidos en ellos.
"Mis 14 Puntos para la Gestión son una consecuencia natural de Sistemas de conocimiento profundo pasar de un estilo de gestión existente a un estilo de optimización".
Los puntos que se mencionan a continuación no cubren la totalidad de la filosofía de Deming, aunque sirven como un componente importante de la misma. Esta no es una lista de instrucciones, técnicas o una lista de verificación. Sirven como medio para preparar la mente para nuevas ideas, para comprender que existen formas radicalmente diferentes y mejores de organizar negocios y trabajar con personas. Por supuesto, una apreciación plena de la filosofía de Deming requerirá atención y movimiento constantes en la dirección indicada y expresada en los catorce puntos. Sin embargo, seguir obedientemente las ideas de Deming sin estudiarlas primero y comprender profundamente lo que dice y por qué parece incluso peligroso. Puedo predecir que cualquiera que trate estos catorce puntos como una receta ya preparada fracasará sin duda. No recomiendo comenzar a aplicar ninguno de los catorce puntos antes de haber logrado una comprensión profunda de ellos. Sólo entonces será posible juzgar cómo llevar a cabo una “transformación total” del estilo de gestión en la práctica en las condiciones de una empresa individual, ya que en realidad el objetivo principal no es la adopción de los catorce puntos por separado o en conjunto, sino la creación de un nuevo entorno que sea plenamente compatible con ellos y receptivo a ellos. Y esto no es un proyecto, ni un programa, es un proceso continuo e interminable. Es para siempre.
1. Constancia de propósito
“Fíjese una meta y sea firme y persistente en lograr su objetivo de mejora continua de productos y servicios, asignando recursos para que se cumplan las metas y necesidades a largo plazo (no solo la rentabilidad a corto plazo) para lograr competitividad, mantener la empresa y mantener personas empleadas”. .
Sería imprudente aceptar en principio la filosofía de Deming sin ponerla en práctica. A veces sucede que la dirección proclama públicamente su compromiso con esta filosofía, pero luego prioriza la solución de casi cualquier problema persistente. Sin embargo, debe haber un movimiento consistente, inquebrantable, interminable y abarcador hacia la mejora continua de todas las actividades y operaciones dentro de la empresa. Hoy en día la gente está acostumbrada a que los lemas y llamamientos de los dirigentes cambien cada pocas semanas y desaparezcan tan rápido como aparecieron. Con ese tipo de antecedentes, puede llevar tiempo hasta que la gente crea que esta vez la gestión es realmente seria. Y esto sólo es posible si la dirección realmente tiene una mentalidad similar. El compromiso de la gerencia con la mejora continua es un factor crítico para mantener el entusiasmo, el interés y la propiedad de los empleados en todos los niveles, estimulándolos a realizar contribuciones personales aún mayores. Este tipo de compromiso puede ser adquirido por aquellos en el liderazgo que se toman la molestia de estudiar y comprender profundamente la filosofía que es nueva para ellos y, por lo tanto, dan un buen ejemplo por la coherencia de sus intenciones. Entonces su convicción comenzará a extenderse por toda la organización, de arriba a abajo, alimentando y alimentando la coherencia de todos los empleados en todas partes con las mismas intenciones. Esto requiere acción, acción de otro tipo y de diferente naturaleza que las tradicionales; el tipo correcto de acción se reconoce por la coherencia en las intenciones y objetivos.
2. Nueva filosofía
"Adoptar una nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica que ha comenzado en Japón. Ya no podemos tolerar el nivel aceptado de retrasos, errores, defectos en los materiales y mano de obra defectuosa. Es necesaria una transformación del estilo occidental de gestión para detener el continuo declive de la economía."
Esta es una filosofía completamente nueva. Estas no son sólo algunas pautas, ideas, reglas o técnicas que podrías agregar a las que se utilizan comúnmente en tu empresa. En realidad, implica un replanteamiento radical de sus puntos de vista, más radical de lo que pueda imaginar. Implica un giro de 180 grados en muchas de las estrategias, comportamientos y creencias a las que te has acostumbrado o condicionado a lo largo de los años. Estamos hablando de cambios profundos y fundamentales, tan radicales como los necesarios para pasar de una teoría de la Tierra plana a una teoría de la Tierra bola. Si no se adopta la idea del cambio fundamental, la reinvención nunca se producirá. En cualquier caso, esto no sucederá de la noche a la mañana. Pero debemos mantener un movimiento constante y continuo en la dirección correcta. Cada día debería acercarnos a un estado en el que toda la empresa esté en el proceso de mejorar la calidad de todos los sistemas y actividades.
3. Pon fin a tu adicción al control de masas
“Eliminar la necesidad de realizar pruebas e inspecciones masivas como forma de lograr la calidad, principalmente “integrando” la calidad en los productos. Exigir evidencia estadística de calidad “incorporada”, tanto en el proceso de producción como en el de compras”.
Si su primera reacción a esta exigencia de Deming fue una sonrisa irónica, demuestra cuán lejos están sus estándares de excelencia de aquellos en los que él insiste y que son utilizados por las personas que respondieron a sus llamados. Estamos tan acostumbrados a la mala calidad de los suministros, servicios y sistemas que esto puede considerarse como una propiedad objetiva de la realidad, tal como es y como seguirá siendo. Sin embargo, el resultado obvio de alcanzar indicadores de calidad altos y sostenibles (confirmados estadísticamente, utilizando métodos de control de proceso adecuados) es que el costoso e ineficaz control de masas en realidad se vuelve innecesario, ya que la posibilidad de defectos se elimina de raíz. El ahorro de costes se conseguirá no sólo reduciendo la necesidad de control, sino también asegurando que los procesos funcionen con materiales fiables, intercambiables, homogéneos, de la misma calidad, con las mismas características, además de todo lo que en este caso sea posible. . Simplemente piense en cómo su producto o servicio competitivo y de alta calidad afectará su reputación ante sus clientes actuales y futuros.
Vea ejemplos de lo que se debe hacer exactamente para incorporar calidad a los productos en los artículos:
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¿El producto que cumple con las especificaciones (aprobación) realmente cumple con las especificaciones? ¿Los productos defectuosos son realmente defectuosos?
[Donald Wheeler]
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Formas correctas e incorrectas de utilizar los campos de tolerancia. ¿Deberíamos clasificar los productos según márgenes de tolerancia para defectuosos y no defectuosos, o deberíamos intentar personalizar el proceso?
[Donald Wheeler]
4. Poner fin a la práctica de comprar al precio más bajo.
"Poner fin a la práctica de evaluar y seleccionar proveedores basándose únicamente en el precio de su producto. En su lugar, exigir pruebas serias de la calidad del producto junto con el precio. Reducir el número de proveedores del mismo producto eliminando los servicios de aquellos que no pueden confirmar estadísticamente su precio. Calidad Esfuércese por garantizar que cada componente provenga de un solo fabricante con el que haya establecido lealtad y confianza mutuas como resultado de una relación a largo plazo. El objetivo en este caso es minimizar los costos generales, no solo los costos iniciales. los departamentos de compras y adquisiciones nuevas responsabilidades que tendrán que aprender a fondo."
Este punto está directamente relacionado con el anterior. Sólo podemos poner fin a la necesidad de inspecciones entrantes si confiamos en que sus fabricantes cumplen con los mismos altos estándares de calidad que nosotros. Esto supone que ha establecido relaciones de colaboración confiables y de largo plazo con un número limitado de proveedores confiables que pueden y están dispuestos a satisfacer sus necesidades. Los beneficios que se pueden lograr con una relación de este tipo con un proveedor confiable y la consiguiente mejora en la calidad de sus productos y servicios superan con creces los “ahorros” obtenidos comprando a los precios más bajos. En cualquier caso, la práctica de comprar a precios bajos obliga a los proveedores a recurrir a tácticas para extraer beneficios a corto plazo y no les permite aplicar políticas a largo plazo. Los costes excesivos que son inevitables como resultado de nuestra propia producción y posibles para los clientes asociados con nuestra producción como resultado del uso de componentes baratos y poco fiables probablemente sean enormes y difíciles de determinar. En el mejor de los casos, podemos esperar un aumento significativo en el volumen de retrabajo, retrasos e irregularidades en la producción. En el peor de los casos, el material defectuoso puede “deslizarse” a través del proceso de producción y luego “reaparecer” ante el consumidor. Y si el consumidor sufre, ten por seguro que lo más probable es que te haga sufrir a ti también. Y tendrá toda la razón.
Vea materiales adicionales para este artículo en los artículos:
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Organización de un sistema de adquisiciones eficaz y trabajo productivo con proveedores.
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El plan de todo o nada está en contra del uso de tablas para la inspección aleatoria de aceptación de calidad. Edwards Deming
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5. Mejorar cada proceso
"Hoy y siempre, mejorar continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio. Buscar problemas para mejorar todas las actividades y funciones de la empresa, aumentar la calidad y la productividad y así reducir constantemente los costos. Mejora continua del sistema, incluyendo el desarrollo y el diseño. , suministro de componentes y materiales, mantenimiento y mejora del funcionamiento de los equipos, métodos de gestión y organización, formación y reciclaje del personal es responsabilidad principal de la dirección."
Actualmente, vemos demasiados líderes que tienden a creer en un “futuro mejor” y dejan las cosas al azar. Hacen la vista gorda ante los problemas potenciales y sólo les prestan atención cuando su gravedad se hace evidente, lo que puede provocar daños importantes a la organización. Es mucho mejor encontrarlos lo antes posible y destruirlos de raíz antes de que puedan crear dificultades reales. Ésta es la principal diferencia entre los estilos intelectual y de gestión de crisis. Nunca seas complaciente porque hayas resuelto algunos problemas y hayas realizado las mejoras correspondientes. Sepa que siempre es posible realizar más mejoras, pero esto sólo se logra cuando se identifican y resuelven otros problemas existentes. Por problemas nos referimos a la presencia de causas de variabilidad tanto especiales (específicas) como generales. Es decir, debemos esforzarnos por hacer que un proceso inestable sea estable, y un proceso estable pero ineficaz sea efectivo, y luego aún más efectivo. En los problemas reside la oportunidad de mejorar, y si no encuentras problemas, entonces ten por seguro que los problemas te encontrarán a ti.
Vea materiales adicionales que explican la diferencia entre causas especiales de variabilidad y sistémicas y la diferencia entre procesos inestables y estables en el artículo:
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La naturaleza de la variabilidad (variabilidad, variaciones)
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6. Poner en práctica la formación y reciclaje del personal
"Introducir enfoques modernos de formación y reciclaje para todos los empleados, incluidos supervisores y gerentes, con el fin de utilizar mejor las capacidades de cada uno de ellos. Mantener el ritmo de los cambios en materiales, métodos, diseño de productos, equipos, tecnología, funciones y métodos de servicio. Constantemente se requieren nuevas habilidades y capacidades."
¿Cómo puede cualquier personal o directivo hacer su trabajo correctamente si no saben de qué se trata? La formación debería formar parte del proceso de trabajo tanto como la producción misma. Echar raíces y difundir mejoras es el resultado del aprendizaje, pero muchos directivos miopes ven el aprendizaje como una inversión improductiva. Como resultado, cuando las limitaciones financieras obligan a las personas a apretarse el cinturón, las oportunidades de aprendizaje son las primeras en verse restringidas. ¡Qué error! Basta pensar en lo insignificante que es el coste de formar a un empleado en comparación con el coste total de mantenerlo durante muchos meses y años de trabajo en la empresa. Este valor es completamente insignificante comparado con los beneficios potenciales para la empresa por el hecho de que este empleado entienda su trabajo, es decir, sepa hacerlo correctamente y, por tanto, con el mejor beneficio para la empresa. Además, esto no incluye los beneficios difíciles de considerar que la empresa obtiene del hecho de que sus empleados obtienen satisfacción y placer por un trabajo de alta calidad realizado correctamente y, por lo tanto, se esfuerzan por mejorarlo.
Precaución: Internet está lleno de ofertas de diversos cursos de capacitación sobre la gestión de Edwards Deming y los gráficos de control de Shewhart diluidos con entretenimiento novedoso, tenga cuidado al elegirlos para su equipo.
Ver descripción de nuestros programas de formación:
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Pensamiento sistémico, teoría de la variabilidad, teoría cognitiva, algunos conocimientos en el campo de la psicología. ¿Qué aprendió la alta dirección de las empresas japonesas de Edwards Deming y por qué se le considera el creador del “milagro económico japonés”?
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Los gráficos de control de Shewhart son la herramienta más eficaz para analizar métricas comerciales, monitorear el comportamiento de los procesos y la gestión de la calidad. Control estadístico de procesos (SPC)
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Gráfico de control XmR de valores individuales y rangos móviles (Gráficos IX-MR) para la gestión de calidad a nivel de taller (trabajando con un formulario de gráfico de control en papel)
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7. Establecer liderazgo
"Con el objetivo de ayudar a las personas a hacer su mejor trabajo, introduzca el liderazgo. Los gerentes en todos los niveles deben ser responsables no solo de los números, sino de la calidad, cuya mejora conduce automáticamente a una mayor productividad. Los líderes y gerentes deben garantizar que se tomen medidas inmediatas. Se toma cuando hay señales sobre defectos emergentes, equipos defectuosos o rotos, herramientas deficientes, instrucciones de trabajo poco claras (definiciones operativas) y otros factores perjudiciales para la calidad."
Si los gerentes y capataces pasan su tiempo controlando estrictamente a los subordinados, gritándolos y "presionándolos" para que "trabajen bien" o cumplan con la cuota planificada, esto es una indicación directa de bajos estándares de calidad en esta área de producción. La dirección se engañará creyendo que la actitud sin escrúpulos de los trabajadores hacia el trabajo es la razón de la mala calidad. Esta idea errónea constituye uno de los obstáculos más importantes para los directivos a la hora de dominar los principios elementales de la filosofía de Deming. Simplemente no pueden imaginar ni creer en la existencia de una empresa en la que los empleados estén involucrados en el proceso de mejora continua, comprometidos con él y, al mismo tiempo, no necesiten ser alentados ni presionados. Necesitamos crear un entorno en el que la gente esté realmente interesada en su trabajo y los directivos les ayuden a hacerlo bien. De este modo se produce una complementariedad mutua: los empleados interesados se esfuerzan por realizar el trabajo de forma eficiente y aceptan la ayuda y el asesoramiento adecuados; por el contrario, si tienen la oportunidad de realizar un buen trabajo, su interés aumenta; por lo tanto, el ciclo será continuo. Sin embargo, con demasiada frecuencia vemos lo contrario y se forma un círculo vicioso. Las condiciones obligan a una persona a hacer mal su trabajo y luego pierde interés en el trabajo, lo que conduce a una calidad del trabajo aún menor, etc.
Vea ejemplos de malas prácticas de gestión en los artículos:
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Control estadístico de procesos (SPC) frente a la práctica errónea de racionamiento (timing) de los procesos y operaciones productivas. SPC: la mejor solución para la planificación de la producción
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Una mirada crítica al uso de KPI en el sistema de motivación del personal. O cómo la dirección se priva de la información más importante para la gestión de la empresa y destruye el trabajo en equipo.
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No te dejes llevar por los indicadores KPI numéricos agregados en la gestión de la calidad
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¿Calidad o cantidad? ¿Trabajo a destajo o trabajo a tiempo? ¿Qué en lugar de eso?
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¿Tienes dinero, pero no necesitas conocimientos? La práctica habitual del estilo de gestión dominante es que mientras haya dinero, y cuando no haya dinero, el conocimiento ya no ayudará.
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8. Desterrar los miedos
"Fomente la comunicación bidireccional efectiva y utilice otros medios para erradicar el miedo, la aprensión y la hostilidad dentro de la organización para que todos puedan trabajar de manera más efectiva y eficiente en beneficio de la empresa. La innovación tiene que ver con la libertad. Las nuevas ideas provienen de personas que deben nada a nadie y sólo son responsables ante sí mismos."
Cualquier persona que tenga miedo de sus superiores no puede cooperar adecuadamente con él. Lo mejor que se puede esperar en tales circunstancias es una sumisión resentida, es decir, exactamente lo que quiere el líder. Sin embargo, esta situación nunca conducirá a buenos resultados. La verdadera colaboración logra mucho más que esfuerzos individuales aislados. Pero esta interacción no será efectiva si en la empresa no se cultiva la confianza mutua, la confianza y el respeto. Quienes trabajan con miedo intentan escapar de la vista de aquellos a quienes temen. ¿Cómo se pueden esperar retornos correspondientes a oportunidades potenciales de personas cuyo principal deseo es simplemente pasar desapercibidos? El siguiente párrafo se centrará en eliminar barreras entre departamentos y funciones, pero es igualmente importante derribar barreras entre las personas y sus superiores inmediatos, entre la gerencia y la gerencia media, entre la gerencia media y superior, y entre la gerencia superior y el presidente de la junta directiva. compañía. En un clima de miedo asfixiante, la alta dirección pierde el contacto con la realidad. Los líderes recibirán lo que quieran oír y las malas noticias serán suprimidas, retrasadas, diluidas y suavizadas. Los errores e imprecisiones se ocultarán con gran energía e invención, que podrían utilizarse en beneficio de la causa. Por tanto, los temores socavarán gravemente la capacidad de la organización para aprender y mejorar.
Vea ejemplos de práctica rusa en el artículo:
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Dejar de lado la gestión basada en el miedo
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Manipulaciones con datos de inspección de aceptación de muestras.
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9. Derribar barreras
"Romper las barreras entre departamentos, servicios y departamentos. Las personas de diferentes departamentos funcionales (investigadores, desarrolladores, producción, ventas y representantes administrativos) deben trabajar en equipos para resolver los problemas que puedan surgir con los productos o servicios". .
La mayoría de las empresas están organizadas según líneas funcionales, pero deben trabajar de forma transversal. Diferentes partes de la organización tienen sus propios intereses, tradiciones, valores, sus propias “vacas sagradas” y, a menudo, incluso su propia jerga. Por lo tanto, pueden sentir la necesidad de pelear con sus colegas de otras partes de la organización si sus intereses parecen ser infringidos. Si los empleados realmente necesitan luchar por algo, entonces es mejor luchar por la competitividad y la supervivencia de la empresa, y no simplemente luchar entre ellos. Hay que decir que muchas veces las diferencias de intereses son aparentes y no reales. Y a veces los cambios más pequeños en el trabajo de un departamento pueden tener un impacto muy positivo en el trabajo de otros, y esto, a su vez, creará el deseo de brindar un favor recíproco. Pero todo esto sólo puede suceder si los servicios y departamentos involucrados logran una comprensión real de las dificultades del otro departamento y si el ambiente organizacional general de la empresa estimula la cooperación en lugar de generar conflictos internos. Para explicarnos mutuamente nuestras tareas y problemas, así como cómo resolverlos, resulta muy útil un lenguaje común de métodos estadísticos elementales y gráficos de control.
Consulte este artículo que describe las consecuencias de las barreras multifuncionales generalizadas:
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Al diseñar en CAD, ¿confía en probar un modelo digital construido a su valor nominal? Entonces espere problemas con el ensamblaje de componentes y el comportamiento del producto terminado en condiciones reales.
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El atractivo equivocado de la competencia
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10. Rechace consignas y llamamientos vacíos
"Evite el uso de carteles, eslóganes y llamamientos que exigen a los empleados un trabajo sin defectos, nuevos niveles de productividad, etc., pero que no comunican nada sobre cómo alcanzar estos objetivos. Tales llamamientos sólo provocan hostilidad; la mayor parte de los problemas de La baja calidad y la productividad están relacionadas con el sistema y, por lo tanto, sus decisiones están más allá de las capacidades de los empleados comunes".
“Do it right the first time!”, “Zero defects is our goal!”, “Let’s increase production by 10%!” — these and countless other calls assume that the manager believes that the workers can actually do it all. This assumption is rejected with indignation and bitterness by those people who every day are forced to deal with the results of someone's incompetent work. How can anyone do anything well the first time if they are not given the time, materials, or equipment to make it all possible? How can he produce defect-free products if what he is given to work with already contains defects and errors? The result is that already low job satisfaction drops even lower. And what will be the result of calling employees to produce more of something when they know full well that, under existing defective conditions, the quality of the product they produce will decrease even more significantly, despite all efforts to prevent this?
Realice llamadas razonables y, lo más importante, proporcione todo lo necesario para cumplirlas y obtendrá más de lo que esperaba. Al realizar llamadas irrazonables, obtendrá incluso menos de lo que podría, como resultado de una desmoralización adicional del empleado.
Vea en los artículos ejemplos de eslóganes sin sentido y llamados a un trabajo libre de defectos que solo traen daño:
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El experimento de las cuentas rojas de Edwards Deming
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Experimento del embudo del Dr. Deming
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Formas correctas e incorrectas de utilizar los campos de tolerancia. ¿Deberíamos clasificar los productos según márgenes de tolerancia para defectuosos y no defectuosos, o deberíamos intentar personalizar el proceso?
[Donald Wheeler].
11. Eliminar normas y asignaciones cuantitativas arbitrarias.
"Eliminar las rutinas de trabajo que imponen estándares y cuotas arbitrarias a los empleados y objetivos cuantitativos a los gerentes. Reemplácelos con apoyo y liderazgo de los superiores para lograr mejoras continuas en la calidad y la productividad. Los estándares, las normas, el pago de incentivos y el trabajo a destajo son todo esto. una demostración de la incapacidad de la dirección para comprender y organizar el trabajo correctamente. Las pérdidas deben ser terribles."
Si se establecen objetivos simplistas y manipuladores para hacer avanzar a la empresa, alcanzarlos se vuelve más importante que satisfacer al cliente, por no hablar de darle placer. Tales objetivos nunca serán “correctos”, excepto quizás en casos muy raros. Si el objetivo es inferior a las capacidades reales del sistema, la reacción automática de los empleados será reducir el ritmo de trabajo tan pronto como se logre este objetivo. Y realmente, ¿por qué intentarlo? Si el objetivo no es razonable o inalcanzable, lo más probable es que no se logre, lo que provocará críticas, pérdida de bonificaciones, decepción, todo ello sin ningún sentimiento de culpa por parte de los empleados. Quizás se logre “tomando atajos”; bajar los estándares de calidad, descuidar los requisitos de seguridad, etc. Así, el objetivo fijado se logrará a costa de reducir la calidad con todas las numerosas consecuencias que se manifestarán en las etapas posteriores del proceso de producción o, peor aún, en el consumidor. En cualquier caso, la confianza de la gente en la capacidad de sus líderes para hacer negocios de manera competente disminuirá con razón.
Ver ejemplos en los artículos:
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Control estadístico de procesos (SPC) frente a la práctica errónea de racionamiento (timing) de los procesos y operaciones productivas. SPC: la mejor solución para la planificación de la producción
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Una mirada crítica al uso de KPI en el sistema de motivación del personal. O cómo la dirección se priva de la información más importante para la gestión de la empresa y destruye el trabajo en equipo.
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No te dejes llevar por los indicadores KPI numéricos agregados en la gestión de la calidad
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¿Calidad o cantidad? ¿Trabajo a destajo o trabajo a tiempo? ¿Qué en lugar de eso?
12. Brinde a los empleados la oportunidad de estar orgullosos de su trabajo.
“Eliminar las barreras que privan a los trabajadores y gerentes de su capacidad de sentirse orgullosos de la calidad de su trabajo. Esto incluye, entre otras cosas, eliminar las revisiones anuales de desempeño y los métodos de gestión por objetivos. Una vez más, las responsabilidades de los gerentes, supervisores y capataces deben pasar del logro de indicadores puramente cuantitativos a la calidad."
Hay tantas barreras para la satisfacción y el orgullo por los resultados de su trabajo, ¡y qué pocas de ellas hemos considerado! ¿Cómo puede un trabajador estar orgulloso de lo que hace si, debido a materiales de mala calidad, herramientas deficientes y estándares de producción irrazonables, se ve obligado a producir productos inferiores? ¿Cómo puede estar satisfecho si se da cuenta de la inutilidad de discutir formas de mejorar con sus superiores? Por eso el trabajador, sin entusiasmo alguno, camina penosamente por el trillado camino, aunque probablemente sepa que ese camino no es el más correcto. ¿Cómo puede un directivo estar orgulloso de lo que hace si el resultado es una calidad reducida y trabajadores frustrados? ¿Cómo puede estar orgulloso de lo que hace si no tiene el tiempo ni el apoyo para mejorar la moral de sus subordinados, su productividad, mejoras en los procesos y métodos para mejorar la calidad? El valor de lo que produce un empleado de cualquier rango será inmensamente mayor si puede enorgullecerse de su trabajo, en comparación con cuando simplemente trabaja el tiempo asignado. ¿Y qué puede hacer un sistema de evaluación del desempeño para lograrlo? La respuesta es obvia.
Ver ejemplos en los artículos:
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Peter Scholtes: El método "Dirección por objetivos" (MBO), KPI (indicadores clave de rendimiento, KPI): ¿qué pasa?
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Sistema de motivación externa del personal (falsos paradigmas de gestión)
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Sobre los peligros de las bonificaciones
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Manipulaciones con datos de inspección de aceptación de muestras.
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13. Fomentar la búsqueda de la educación.
"Establecer un programa activo de educación y apoyo a la superación personal para todos los empleados. Una organización necesita algo más que personas, necesita empleados que mejoren a través de la educación. El conocimiento es la fuente del progreso exitoso en el logro de la competitividad".
En la versión antigua de los catorce ítems, los ítems 6 y 13 se relacionaban con la capacitación y educación laboral. Ahora el párrafo 6 está enteramente dedicado a la formación en métodos de trabajo y el párrafo 13 está dedicado a la educación y a un nuevo concepto: la superación personal. La diferencia es obvia. Por supuesto, ahora es esencial la formación en métodos de trabajo acordes con la forma en que se realiza el trabajo. Pero una educación más diversa es una contribución significativa al futuro. En el mundo moderno, todo cambia muy rápidamente y, naturalmente, el cambio por el cambio en sí no tiene sentido. Pero sin reconocer la necesidad de cambio y comprender los beneficios potenciales que puede traer, ¿cómo podemos nosotros o la empresa aprovechar estos beneficios y lograr un desempeño efectivo? ¿Cómo pueden ocurrir mejoras sin cambios? ¿Y puede haber cambio sin el conocimiento y la educación necesarios para implementarlo? La última adición de Deming a este punto se refiere a la superación personal. Este es su nuevo llamamiento, tan (si no más) significativo que los que hizo hace muchos años, que exigen una única fuente de suministro o la eliminación del control de masas. Imagínese el potencial adicional de aquellos trabajadores que activamente, sin coerción, instrucciones o recompensas monetarias, intentan mejorar su educación y, al mismo tiempo, tal vez incluso a costa de importantes costos personales.
14. Participación y acciones de la alta dirección
"Defina claramente el compromiso inquebrantable de la alta dirección con la mejora continua de la calidad y la productividad y su compromiso de implementar todos los principios discutidos anteriormente. Sin embargo, una declaración sincera por parte de la alta dirección de su compromiso con la calidad y la productividad no es suficiente. Estas personas también deben saber exactamente "Con qué están comprometidos", es decir, qué deben hacer. Crear una estructura en la alta dirección que proporcione un impulso diario para avanzar hacia los trece principios discutidos anteriormente y tomar medidas para lograr el cambio. El apoyo no es suficiente, se necesitan acciones concretas".
Todo lo que hablamos comienza y puede terminar en este punto. Sin la fe, la comprensión y la acción de la alta dirección, el progreso (si lo hay) será, en el mejor de los casos, esporádico y temporal. Los altos directivos deben liderar y liderar enérgicamente a toda la organización en la dirección de mejorar la calidad de cada actividad: brindar el apoyo, la capacitación y la asignación de fondos necesarios. En su propia práctica, la alta dirección debe seguir los mismos principios que predica. En particular, los directivos deben aceptar que ellos también tienen mucho que aprender y estar dispuestos a aprender. Por ejemplo, ¿qué sentido tiene capacitar a todos, desde los mandos intermedios hacia abajo, en métodos estadísticos si la alta dirección no los conoce y probablemente no entenderá los informes, análisis y recomendaciones resultantes de su aplicación? Mucho más importante es el uso de estos métodos por parte de los altos directivos en relación con sus propios datos. Por supuesto, los líderes son personas muy ocupadas, pero por eso es tan importante establecer entre ellos una estructura definida y permanente con el único propósito de apoyar y facilitar el progreso continuo en una nueva dirección. Es un trabajo duro (como siempre decía Deming), y el compromiso y la fe son necesarios ahora más que nunca. Pero los beneficios potenciales para usted y su empresa son enormes.
Ver la descripción del programa de formación para la alta dirección:
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Pensamiento sistémico, teoría de la variabilidad, teoría cognitiva, algunos conocimientos en el campo de la psicología. ¿Qué aprendió la alta dirección de las empresas japonesas de Edwards Deming y por qué se le considera el creador del “milagro económico japonés”?