Una mirada crítica al uso de KPI en el sistema de motivación del personal. O cómo la dirección se priva de la información más importante para la gestión de la empresa y destruye el trabajo en equipo. ¿Qué en lugar de eso?
Material elaborado por: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev .
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En empresas donde las personas son evaluadas y clasificadas numéricamente, donde su salario, bonificaciones y oportunidades de ascenso dependen del cumplimiento de KPI individuales, la gente no puede creer que el trabajo pueda ser divertido y su desempeño está en su nivel más bajo, independientemente de los indicadores financieros de la empresa.
“KPI es una medida de ineficiencia. Cuando nos centramos en alcanzar métricas específicas, perdemos de vista el objetivo más importante: la satisfacción del cliente".
"Los KPI pueden crear la ilusión de éxito, pero en realidad pueden distraer la atención de los objetivos estratégicos a largo plazo de una empresa".
"Centrarse en los KPI puede generar ganancias a corto plazo, pero a largo plazo puede ser perjudicial para un crecimiento y una innovación más profundos".
"Centrarnos en los KPI puede llevarnos a jugar al juego de los números en lugar de centrarnos en crear valor para nuestros clientes".
“Gestionar por números es un intento de gestionar sin saber qué hacer, lo que de hecho suele equivaler a gestionar por miedo.
Cada uno se presenta o intenta presentarse de forma favorable para su propia supervivencia. La organización en su conjunto está perdiendo".
Preámbulo
A menudo oigo hablar de directivos de empresas que reciben formación en formación de equipos, gestión de proyectos, establecimiento de objetivos, etc. ¿De qué tipo de trabajo en equipo podemos hablar en sus empresas si la misma dirección establece objetivos individuales para los miembros del equipo en forma de KPI o sus análogos? ¿De qué logro depende la posición de los miembros del “equipo” en la empresa? Al mismo tiempo, lo que llama la atención es la manifiesta sed de la dirección moderna de “estudiar” cualquier método novedoso para hacer que la gente trabaje en sus empresas.
En mi conversación con un empleado de una empresa incluida entre los veinte primeros del ranking RBC 500, me explicó el significado de los KPI individuales que se le asignaron, entendiendo que todo lo que había hecho antes en la empresa era difícil de medir numéricamente. y por tanto resultó innecesario. Ahora sólo los indicadores de desempeño medibles numéricamente determinan cómo será evaluado este empleado en la empresa y tendrá que centrar sus actividades únicamente en ellos. En respuesta a mis argumentos en contra de este enfoque de gestión, este empleado dijo: "¡¿Pero no todos pueden estar equivocados?!"
Todo lo que tenía que hacer era asegurarle que incluso antes de la declaración de Nicolás Copérnico en 1543, todo el mundo creía que el Sol giraba alrededor de la Tierra y no al revés. Mucho después de la declaración de Copérnico, muchos no aceptaron el nuevo conocimiento; tomó décadas. Este empleado probablemente quiso objetar, por ejemplo: "Pero eso es otra cosa", pero él permaneció en silencio.
El muy popular e igualmente falso paradigma de que no se puede gestionar lo que no se puede medir sin piedad simplifica el papel de la gestión moderna.
"Los factores más importantes necesarios para gestionar cualquier organización normalmente se desconocen y no se pueden cuantificar".
El bienestar financiero de esta empresa entre los veinte primeros del ranking RBC 500, que aparentemente se encuentra en esta posición por casualidad , ha cegado completamente a su dirección, que gestiona lo mejor que puede, desperdiciando ineptamente recursos que podrían haberse destinado a transformaciones reales.
“Las revisiones anuales de desempeño han permeado y se han vuelto populares en las organizaciones porque no requieren que nadie resuelva los problemas de las personas. Es mucho más fácil clasificar a esas personas centrándose en los resultados.
La idea de la certificación es seductora. El sonido de las palabras estimula la imaginación: paga por lo que obtienes; obtenga lo que pagó; motivar a las personas a dar lo mejor de sí mismos para su propio beneficio.
El efecto es completamente opuesto a lo que se promete con palabras. Cada uno se presenta o intenta presentarse de forma favorable para su propia supervivencia. La organización en su conjunto está perdiendo.
Además, las evaluaciones del desempeño no tienen sentido desde el punto de vista de predecir el desempeño futuro del evaluado, a menos que el efecto de las diferencias individuales supere las diferencias causadas por el sistema en el que trabajan las personas.
Los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño aumentan la variabilidad en el desempeño de las personas. El problema radica en la supuesta precisión de los métodos de calificación. ¿A qué conduce esto? Aquellos cuyos resultados estuvieron por debajo del promedio miran a aquellos que estuvieron por encima del promedio y se preguntan: ¿cuál es la diferencia? Esto obliga a la gente a trabajar con promedios. Como resultado, los resultados empeoran.
En este caso, la dirección simplemente transfiere su responsabilidad a personas que no pueden influir en la calidad, la productividad ni ofrecer innovación".
¿Son realmente eficaces los métodos de gestión en los que todo el mundo cree?
La mayoría de los gerentes obviamente negarán que dirigen basándose en el supuesto de que las habilidades naturales de las personas son más o menos las mismas. Pero mucho de lo que hacen sólo puede entenderse desde esta premisa. El sistema de recompensa por la contribución personal, los planes de incentivos y los sistemas de bonificación, por supuesto, tienen como objetivo fomentar y recompensar los esfuerzos. Pero ¿qué sentido tiene clasificar a las personas según sus capacidades naturales si se pueden lograr beneficios reales cuando estas diferencias se pueden reconocer y combinar?
Arroz. Caricatura. Mismos KPI para los empleados. Autor desconocido.
El artículo sobre el informe sobre el inicio de la producción de Lada Vesta contenía fotografías que mostraban cómo se estructuró el trabajo con el personal en el taller de estampación AVTOVAZ, ver Fig. 1 y Fig. 2.
Figura 1. Foto del tablero con la calificación del personal del Taller de Estampación. Fuente: Informe desde el inicio de la producción de Lada Vesta. .
Figura 2. Fotocopia de los criterios de evaluación del personal del taller de estampación utilizados para la calificación que se muestra en la Figura. 1. Fuente: Informe desde el inicio de la producción de Lada Vesta. .
Un comentario
¿Quién asigna a una persona un puesto en este ranking de personal? ¿Cómo logra convertir la calificación del empleado en cada criterio de la Figura 2 al número total en el eje y de la Figura 1?
Y si simplemente no vio los "problemas" de un empleado y, por casualidad, se topó con los "problemas" de otro, ¿cómo reflejará esto en las calificaciones de ambos?
¿Qué sigue para esto? ¿Por qué alguien hace este trabajo?
Lo más probable es que la dirección de esta empresa no tenga nada que ver; los trabajadores, “buenos”, “promedio” y “malos” son responsables de todo. Es cierto que nadie fue incluido en la calificación de "malo"; Lo más probable es que todos los “malos” quedaran cerca de la frontera desde “promedio” hasta “malo” en el lado “promedio”. Mire la Figura 1 (segunda columna), hay 9 personas en una fila.
Intente darse una puntuación en forma de un número específico (agregado) en el eje Y de la Figura 1, teniendo en cuenta cada uno de los criterios dados en la Figura 2. ¡Esto es simplemente imposible! ¿Cómo determinar operativamente con precisión o al menos aproximadamente el número que corresponde justamente a una persona incluso según un criterio, pero qué se puede decir de todos los criterios?
Un tablero con “fotos” de clasificación de los empleados es una demostración de la falta de comprensión de la dirección de la empresa sobre cómo gestionar a las personas en la producción. Se trata de un intento de la dirección de transferir la responsabilidad del trabajo de las personas del taller a la dirección del taller (capataces, jefes de obra, etc.), quienes por sí mismos no podrán cambiar nada. Las personas en el taller trabajan en un sistema creado por la alta dirección, reciben capacitación de acuerdo con programas adoptados por la alta dirección, utilizan equipos, estándares, reglas y métodos proporcionados por la alta dirección, el equipo es mantenido por el servicio de reparación de la planta administrado por la misma alta dirección. gestión. No hay límite para la lista de cosas que la alta dirección de una empresa debe hacer en lugar de calificaciones.
"La dirección no sabe cuál es su trabajo.
Se necesita algo más para lograr el éxito: sólo la teoría puede ayudarnos a imaginar qué es verdadero y qué es falso.
Mucha gente conoce el control estadístico de calidad en la producción. Esto es importante, pero la producción es sólo una pequeña parte del sistema global. Se puede lograr el 100% de éxito en la producción y, al final, arruinarse. La aplicación más importante de los principios del control estadístico de calidad, con lo que me refiero al conocimiento de las causas comunes y especiales de variación, es la gestión de recursos humanos."
La mejor solución es utilizar el pensamiento estadístico en la gestión del trabajo de las personas en una empresa.
En un estudio, tuve que demostrarle a un gerente cómo el sistema empresarial que había creado interactuaba con siete empleados del departamento de ventas. Para ello se seleccionó uno de los parámetros de evaluación utilizados en la empresa: los ingresos por ventas.
Será útil recordar aquí la cuarta parte. Los sistemas de conocimiento profundo de Edwards Deming , es decir, comprender y aceptar las diferencias naturales de las personas.
Las diferencias naturales no son la superioridad de unos sobre otros, sino la base que un sistema empresarial específico, lejos de ser perfecto (condiciones, reglas, métodos) utiliza para clasificar a las personas. En cualquier otro sistema empresarial, los parámetros evaluados de las personas en cuestión probablemente sean significativamente diferentes. Al despedir a empleados “no aceptados” por su sistema, contratar otros nuevos, incluso con una excelente experiencia pasada, afirman, nadie puede predecir cómo los aceptará su sistema.
Utilicé datos de ingresos semanales de las últimas 20 semanas del año del informe.
Para la primera parte del estudio analítico, elegí el gráfico XbarR de promedios y rangos de subgrupos, porque quería entender qué empleados trabajan fuera del sistema con los mejores o peores resultados, y quiénes trabajan dentro del sistema.
Figura 3. Límites del sistema en términos de gráficos de control de Shewhart.
Agrupé los datos durante 4 semanas consecutivas en un subgrupo para cada vendedor (había 5 subgrupos para cada empleado) y construí un gráfico de control Shewhart XbarR. Ver Figura 4.
¿Cuál es la variabilidad observada en un gráfico de control que intenta informarnos sobre el sistema y las personas que trabajan en él?
Figura 4. Interacción del sistema con un grupo de empleados. Gráfico de control de medias y rangos de subgrupos Gráfico XbarR. UCL - límite de control superior, LCL - límite de control inferior, CL - línea central. El dibujo fue preparado usando el software que desarrollamos. “Gráficos de control de Shewhart PRO-Analyst +AI (para Windows, Mac, Linux)” .
Sólo la Regla 1 de los criterios zonales de Western Electric se aplica al gráfico de control. El sistema exhibe un estado estadísticamente incontrolable (impredecible), como lo demuestran los puntos rojos por encima y por debajo de los límites de control. No tiene sentido predecir las capacidades potenciales de tal sistema.
En primer lugar, la dirección deberá llevar el sistema a un estado de control estadístico, eliminando las causas especiales de variabilidad, cuyo efecto se manifestó en los puntos rojos.
En el gráfico de subgrupos promedio:
- El Vendedor-3 empeoró más allá del límite inferior de control (LCL) en los subgrupos 11 y 15, fuera del sistema con los peores resultados.
- Los vendedores 2 (subgrupo 9) y 6 (subgrupos 27-30) fueron mejores que el límite de control superior (UCL): fuera del sistema con los mejores resultados.
- En el mapa R de rangos de grupo, los vendedores 2 (subgrupo 9) y 7 (subgrupo 34) también mostraron razones especiales para que los puntos superaran el límite superior.
Debemos comprender las razones específicas que provocaron la serie de puntos rojos.
En la Fig. 4, solo los vendedores 1, 4 y 5 trabajan dentro del sistema. Hasta que el sistema alcance un estado estadísticamente estable (predecible), se los puede dejar en paz. No debe realizar cambios sistémicos antes de llevar el sistema a un estado estadísticamente estable, ya que no podrá evaluar de manera confiable la efectividad de los cambios sistémicos realizados en esta situación. Es decir, después de intentar cambios, los datos pueden mostrar alguna mejora o deterioro, pero en un sistema inestable, estos saltos pueden deberse a motivos especiales, y no a tus acciones.
Figura 4 (repita por conveniencia). Interacción del sistema con un grupo de empleados. Gráfico de control de medias y rangos de subgrupos Gráfico XbarR. El dibujo fue preparado usando el software que desarrollamos. “Gráficos de control de Shewhart PRO-Analyst +AI (para Windows, Mac, Linux)” .
Vendedor-2 requiere atención especial debido al hecho de que el promedio (tarjeta X) y el rango (tarjeta R) en el noveno subgrupo exceden el límite de control superior (ver Fig. 4). En cualquier caso, busca motivos especiales que aparecen en los puntos rojos. A continuación, volveremos al Vendedor-2 al evaluar la estabilidad de sus indicadores personales.
Seller-3 requiere una atención especial para sí mismo, porque en el mapa X, los subgrupos de los puntos 11 y 15 revelaron la presencia de una razón especial que determina sus resultados. Su eficiencia es inferior a las capacidades del sistema según el promedio de los subgrupos “rojos”; está fuera del sistema con los peores resultados. Quizás durante este período se encontraba en condiciones más difíciles que otros vendedores y necesitaba ayuda de la gerencia, y si no, quizás no estaba haciendo su trabajo (además, en la Fig. 5 evaluaremos si logró estabilidad para que entendamos si el entrenamiento repetido le ayudará). La dirección debe estar atenta a estos empleados y comprender las razones de su situación. Edwards Deming cita muchos ejemplos en los que, en trabajos que requerían buena visión, el uso de gafas hizo que la gente volviera al sistema.
Figura 4 (repita por conveniencia). Interacción del sistema con un grupo de empleados. Gráfico de control de medias y rangos de subgrupos Gráfico XbarR. El dibujo fue preparado usando el software que desarrollamos. “Gráficos de control de Shewhart PRO-Analyst +AI (para Windows, Mac, Linux)” .
Seller-6 requiere estudiar su trabajo, porque excede las capacidades del sistema según los resultados de los 4 subgrupos promedio en el mapa X de los subgrupos promedio, está fuera del sistema con los mejores resultados. Quizás estuvo en una posición privilegiada durante este período, por ejemplo, sus ventas se deben a la formación de altas expectativas de los clientes sobre los productos y compromisos de la empresa, o su región de trabajo ofrece una clara ventaja, o sus pedidos tienen prioridad al iniciar la producción. en comparación con las órdenes de otros empleados, etc. Tendrás que resolver esto.
En mi práctica, a menudo hay casos en los que las "estrellas" se convierten no debido a la superioridad sobre el sistema, sino al trabajo con grandes clientes. Algunas personas los heredaron de empleados jubilados, mientras que a otras les dio este tipo de clientes su jefe. Estos casos encajan bien en condiciones laborales especiales con una clara posición privilegiada. Esto requerirá la atención y objetividad del directivo para no violar el principio de remuneración justa.
Si el cuadro de control identifica a los empleados que trabajan fuera del sistema con mejores resultados, es necesario garantizar que trabajen en igualdad de condiciones con los demás.
Si no estuviéramos hablando de ventas, sino de producción, por ejemplo, el proceso de mecanizado de piezas, y el indicador sería la implementación del plan por pieza, como en la solución abierta: ¿Calidad o cantidad? Lo primero a lo que debíamos prestar atención era al cumplimiento de la tecnología de procesamiento de piezas por parte de los operadores de las máquinas. Para una fácil comparación visual del “rendimiento” de operadores individuales con un proceso que se desarrolla de acuerdo con la tecnología, límites de control similares a la Figura 4 de una tarjeta Shewhart XbarR general construida para todos los operadores y un determinado operador virtual (un proceso que se desarrolla bajo el estrecho control de los tecnólogos y la calidad del servicio en igualdad de condiciones con los demás) podrían servir a las condiciones de los operadores). En la situación descrita en el artículo vinculado anteriormente, un “operador virtual” de este tipo bien podría terminar fuera del sistema con peores resultados. La dirección de esta empresa tendría algo en qué pensar.
Si este no es el caso, tal vez los métodos de Salesman-6 deberían ser estudiados y adoptados por otros vendedores, y el propio Salesman-6 puede tener habilidades únicas y merecer una recompensa y reconocimiento especiales. Si paga a los vendedores un porcentaje de las ventas, es poco probable que alguien comparta sus métodos con otros miembros del equipo. En cualquier caso, busque razones especiales para su situación.
Figura 4 (repita por conveniencia). Interacción del sistema con un grupo de empleados. Gráfico de control de medias y rangos de subgrupos Gráfico XbarR. El dibujo fue preparado usando el software que desarrollamos. “Gráficos de control de Shewhart PRO-Analyst +AI (para Windows, Mac, Linux)” .
Seller-7 requiere atención especial para sí mismo, porque para el subgrupo 34 en el mapa R de rangos de grupo resultó estar por encima del límite de control superior (fuera del sistema) y, por lo tanto, muestra signos de la presencia de una causa especial durante el formación de este subgrupo. En cualquier caso, busque motivos especiales.
Me gustaría prestar especial atención a qué hacer cuando se encuentran motivos especiales.
1. Si las causas especiales encontradas provocaron un deterioro en los resultados del trabajo, tratar de eliminarlas por completo; Si no puede eliminarlos por completo, haga esfuerzos para minimizar su impacto en el trabajo de sus empleados.
2. Si las causas especiales que conducen a un mejor desempeño y no están relacionadas con la posición privilegiada o las habilidades únicas del empleado, intente convertir dichas causas especiales en causas sistémicas comunes continuas (por ejemplo, prácticas laborales) para otros empleados. Tenga cuidado al examinar los resultados sobresalientes en busca de posibles impactos negativos en los resultados generales de la empresa, tanto a corto como a largo plazo.
En la siguiente etapa, construí un gráfico XbarR de control de los promedios y rangos de subgrupos de 4 semanas consecutivas, por separado para todos los vendedores, consulte la Fig. 5. ¿Qué intenta decirnos el gráfico de control sobre el sistema y las personas en ¿este caso?
Figura 5. Interacción del sistema con empleados individuales. Gráfico de control de medias y rangos de subgrupos Gráfico XbarR. El dibujo fue preparado usando el software que desarrollamos. “Gráficos de control de Shewhart PRO-Analyst +AI (para Windows, Mac, Linux)” .
Los datos de los vendedores (Fig. 5) 1, 4, 5, 6, 7 demuestran el logro de un estado individual de controlabilidad estadística. Interferir en su trabajo es muy indeseable. Puedes dejarlos en paz y seguir manteniendo tarjetas de control XbarR de promedios y rangos de subgrupos por separado para cada empleado. Una mayor formación de estos empleados utilizando los mismos métodos no cambiará los resultados de su trabajo y no será rentable. La reconversión es siempre más difícil, porque habiendo alcanzado un estado de estabilidad estadística, los empleados ya están desarrollando hábitos y habilidades laborales que serán difíciles de cambiar. Pero su estado individual de controlabilidad estadística puede cambiar con cambios sistémicos implementados por la dirección.
Los vendedores 2 y 3 se encuentran en un estado individual de incontrolabilidad estadística. Requieren una atención de gestión especial. Quizás la formación que recibieron fue insuficiente. Seguirán siendo económicamente viables para ellos una formación repetida utilizando los mismos métodos. Y aunque el Vendedor-3 actualmente demuestra los peores resultados en términos de ingresos por ventas promedio, después de llevar este indicador a un estado de control estadístico individual, la posición del Vendedor-3 en la empresa puede cambiar. Dale una oportunidad.
Para los vendedores cuyos resultados demuestran control estadístico individual según el gráfico XbarR, sus resultados en el sistema actual se pueden predecir usando una regla general, consulte la Figura 6. Mientras los vendedores se encuentren en un estado estadísticamente estable, esta es la mejor base. para la planificación de ventas.
Figura 6. Regla general para la distribución de datos en un sistema estable. CL - línea central (media), ВКГ - límite de control superior, LCG - límite de control inferior, σ - medida de dispersión de datos, un valor calculado inherente a un proceso único específico. Consulte el artículo para obtener más detalles: La naturaleza de la variabilidad.
Además, es un estado estable que permite rastrear la efectividad de las medidas destinadas a aumentar las ventas e identificar signos de la presencia de razones especiales que conducen a una disminución o un aumento de las ventas.
"La productividad laboral sólo puede medirse a largo plazo".
A continuación se muestra una película sobre un método para diagnosticar rápidamente cambios reales en un proceso (sistema), tanto positivos como negativos, utilizando la tabla de control de Shewhart.
Video 1. Un método para diagnosticar rápidamente cambios en un proceso utilizando gráficos de control de Shewhart.
conclusiones
A pesar de la gran cantidad de información nueva y útil para la mejora que proviene del enfoque científico y el pensamiento estadístico, la gran mayoría de los gerentes prefieren simplemente clasificar a las personas del equipo como las mejores y las peores, colocando toda la responsabilidad del desempeño individual en los que lo hacen. ellos mismos, quienes trabajan en el entorno diseñado por esta dirección. , un sistema imperfecto y ellos mismos no pueden cambiarlo. Organizar los números en orden descendente o ascendente es una tarea sencilla para los niños del grupo preparatorio del jardín de infancia.
"En PQ Systems, utilizamos gráficos de control de Shewhart en nuestros sistemas de ventas, soporte, contabilidad y otros. Al rastrear la cantidad de llamadas salientes y entrantes, la duración de las llamadas, la cantidad de contactos en cada período y otras entradas, Podemos rastrear tendencias y establecer expectativas realistas para las personas y el departamento en su conjunto.
No encontrará un solo contador en nuestra empresa que presente el beneficio neto de este mes en comparación con el mes pasado. En cambio, los ingresos netos se muestran en un gráfico de control para este mes en comparación con los 24 o 36 meses anteriores.
Uno de los mayores beneficios de los gráficos de control es que se minimiza la subjetividad y se toman decisiones en función de los datos recopilados. La voz del proceso te dice lo que está pasando. Cuando se realizan cambios en un sistema para mejorarlo, el Gráfico de control de Shewhart le mostrará cómo se comporta el proceso después del cambio para que pueda determinar el impacto”.
¿Qué debería hacer la gerencia para mejorar la eficiencia de las ventas cuando el sistema alcanza un estado de control estadístico razonable? Consulte la solución abierta: Análisis del número de llamadas salientes del departamento de ventas y estándares arbitrarios impuestos por el gerente a los vendedores. .