Análisis del número de contactos salientes del departamento de ventas y estándares arbitrarios impuestos por el gerente a los vendedores.
Material elaborado por: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev .
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En una empresa donde trabajé como parte de una colaboración piloto, el gerente expresó su insatisfacción con los volúmenes de ventas y lo asoció con la cantidad de contactos salientes del departamento de ventas con clientes actuales y potenciales.
"Muchas personas conocen el control estadístico de la calidad en la producción. Es importante, pero la producción es sólo una pequeña parte del sistema general. Se puede lograr el 100% de éxito en la producción y, al final, arruinarse. La aplicación más importante del Principios de control de calidad estadístico, bajo los cuales me refiero al conocimiento de las causas generales y especiales de la variación en la gestión de recursos humanos.
El incumplimiento del plan de contactos salientes ese día amenazó a los empleados con una disputa con el gerente y desmoralizó a ambas partes. No se trataba de que los vendedores estuvieran orgullosos de su trabajo. El gerente quería saber si tales procedimientos con los vendedores eran una interferencia en el funcionamiento de un proceso estable o un intento de eliminar causas especiales de variaciones y cómo proceder.
Mi manager y yo trabajamos definición operacional contactos salientes y de acuerdo con ello, los vendedores recopilaron datos en hojas de control durante cada día hábil durante 10 semanas consecutivas. Explicamos a los empleados por qué estábamos recopilando datos, lo que garantizó una confiabilidad aceptable de los datos reportados.
Para el análisis y la investigación analítica, se eligió el gráfico C (Figura 1), ya que las llamadas salientes son eventos discretos con un área de definición constante de un día hábil, es decir, es muy probable que se basen en la distribución de Poisson. Pudimos verificar la exactitud de esta suposición mucho más tarde, cuando construimos un gráfico XmR basado en estos datos, consulte la Figura 2 a continuación. Por qué estamos hablando de la probabilidad de la distribución de Poisson, consulte el artículo de Donald Wheeler que tradujimos: ¿Gráficos de control para datos alternativos (atributos, recuentos), gráfico p, gráfico np, gráfico C y gráfico u o un gráfico XmR de valores individuales? .
Figura 1. Gráfico C de eventos (contactos salientes). Leyenda: UCL(x) – límite superior de control del proceso; CL(x) – promedio del proceso; LCL(x) – límite inferior de control del proceso; Eje Y – número de contactos salientes; El eje X es el flujo del tiempo de trabajo con divisiones en un día. Literatura: Para conocer las reglas para construir gráficos de control de Shewhart, consulte GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) - [11.1] Métodos estadísticos. Gráficos de control de Shewhart.
Figura 2. Gráfico XmR de valores individuales y rangos móviles para valores discretos de llamadas salientes diarias (cálculos por dominio constante) durante las primeras diez semanas laborales. El dibujo fue preparado usando el software que desarrollamos. “Gráficos de control de Shewhart PRO-Analyst +AI (para Windows, Mac, Linux)” .
La tarjeta C de control (Fig. 1) mostró que el proceso de “producción” de contactos salientes durante todos los días hábiles durante 10 semanas consecutivas se encontraba en un estado estadísticamente controlado (no hay puntos más allá de los límites de control con un promedio de 38 y Límites de control superior e inferior: 56 y 19 contactos salientes por día, respectivamente.
Un estado controlado estadísticamente indica que los vendedores están haciendo todo lo que está a su alcance, y la variabilidad identificada en el número de contactos salientes se debe enteramente al propio sistema (razones generales), cuyo diseño es responsabilidad del propio gerente. El estado controlado estadísticamente de un proceso permite predecir su comportamiento en el futuro si no se sale de control (los gráficos de control lo mostrarán inmediatamente) o si la dirección no modifica significativamente el sistema del proceso en sí.
"Un fenómeno debe considerarse controlable cuando, utilizando la experiencia pasada, podemos predecir, al menos dentro de algunos límites, qué variaciones se pueden esperar en el futuro".
Los intentos del directivo de abordar cada caso de bajo número de contactos salientes que le llama la atención son una interferencia en el funcionamiento de un sistema estable y sólo empeoran la situación.
Precaución: cualquier interferencia en un proceso que se encuentra en un estado controlado estadísticamente es inaceptable en forma de influencias compensadoras (reactivas) externas adicionales sobre sus participantes en función de los resultados puntuales del parámetro evaluado, por ejemplo, castigar a los "peores", recompensar los "mejores", poner "etiquetas" a los empleados, clasificar al personal según los resultados, la exigencia de cumplir los indicadores planificados más allá de las capacidades de un sistema estable, etc. En cualquier caso, tal intervención aumentará la variabilidad de los indicadores hasta el punto de sacar el proceso de un estado de control estadístico, concentrará la atención de los participantes del proceso en los resultados individuales del parámetro evaluado, la competencia interna y no en el trabajo en equipo de acuerdo con los objetivos de la empresa como sistema. Vea una explicación de la reacción de un proceso estable ante cualquier interferencia en su funcionamiento en el experimento de Edwards Deming Embudo y objetivo , así como un poco sobre los paradigmas de los directivos en cuanto a motivación del personal en el artículo: Sistema de motivación del personal. .
Sin cambios en el sistema en sí, en el que hay un proceso de “producción” de contactos salientes, no tiene sentido esperar otros indicadores de los vendedores. Por supuesto, no tomamos en cuenta métodos para alcanzar los estándares planificados como la falsificación de datos; o aumentar el número de contactos salientes debido a otros trabajos igualmente importantes provocados por el mismo sistema; o contratando adicionalmente nuevos vendedores (aumentando los costos de la empresa).
"Un objetivo inalcanzable conduce a la frustración y la desmoralización. En otras palabras, debe haber una manera de lograr el objetivo. ¿Pero qué exactamente? Cuando una empresa pone a una persona a cargo de un objetivo, debe darle los recursos para lograrlo. "
En mi práctica, me he encontrado con un caso de gestión por objetivos en forma de plan para un sistema estable que excede el límite superior de control natural del proceso por 10 Sigma.
El directivo no quedó contento con esta situación y sugirió analizar las próximas semanas laborales. Dado que en las 10 semanas anteriores el número de contactos salientes demostró con seguridad un estado controlado estadísticamente, ampliamos los límites de control en el futuro durante las próximas 10 semanas, prediciendo los mismos resultados. Mapeamos el plan futuro de contactos salientes impuesto por el gerente (Fig. 3).
Figura 3. Gráfico C. Leyenda: UCL(x) – límite de control superior previsto del proceso, CL(x) – promedio del proceso, LCL(x) – límite de control inferior del proceso; Eje Y – número de contactos salientes; El eje X es el flujo del tiempo de trabajo con divisiones de un día.
El gráfico de control de las siguientes 10 semanas mostró que el proceso se encontraba en un estado estadísticamente controlado y el número de contactos salientes nunca superó el límite de control hacia el plan impuesto por la gerencia (Fig. 4).
Figura 4. Gráfico C. Leyenda: UCL(x) – límite de control superior previsto del proceso, CL(x) – promedio del proceso, LCL(x) – límite de control inferior del proceso; Eje Y – número de contactos salientes; El eje X es el flujo del tiempo de trabajo con divisiones de un día.
Al hablar con los vendedores, descubrí que no podían hacer más llamadas debido al resto del trabajo que tenían que hacer durante la jornada laboral. Tienen que encontrar un equilibrio entre todo el trabajo que se les asigna.
Recomendé al gerente eliminar los planes (normas) arbitrarios impuestos en la forma del número de contactos salientes (un objetivo sin métodos para lograrlo es inútil y dañino), detener la interferencia reactiva en el proceso y comenzar a optimizar la interacción de todos los componentes de el sistema de acuerdo con sus objetivos, y no intentar lograr una suboptimización para ningún indicador (esta es su responsabilidad directa). En su caso, sólo cambiar el sistema utilizando los métodos propuestos por Edwards Deming, dando a la gerencia libertad para ser creativos en su implementación, puede ayudar a los vendedores a lograr grandes ventas. Hago hincapié deliberadamente en el término "ventas" en lugar de "contactos salientes". Después de todo, lo que interesa al gerente es aumentar las ventas y es el objetivo del sistema en su conjunto.
Para mejorar el sistema en El experimento de Edwards Deming con cuentas rojas , fue suficiente cambiar su contenido en las materias primas entrantes: una mezcla de cuentas rojas y blancas.
Mejore continuamente el rendimiento de múltiples entradas del proceso minimizando la variabilidad y ajustando el promedio para optimizar todo el sistema utilizando las herramientas críticas de los gráficos de control de Shewhart y los métodos de Edwards Deming.
“Las esperanzas sin un método para su realización seguirán siendo esperanzas. Los Catorce Puntos de Gestión y la eliminación de enfermedades y obstáculos mortales proporcionan ese método”.
Y cuando se realicen cambios, para evaluar su efectividad bastará con analizar el progreso del proceso en relación con los límites de control construidos antes de los cambios y extendidos hacia el futuro. Si el gráfico de control revela la salida de un proceso de un estado estadísticamente estable anterior y la transición a un nuevo estado estable, esto indicará el grado y la calidad (mejora o deterioro) de los cambios realizados en el sistema. Si no, tus acciones fueron inútiles para el indicador analizado.
Posteriormente, utilizando nuestro software, construimos un gráfico XmR de control para las 20 semanas utilizando la función de fijar los límites de control calculados desde la primera a la décima semana inclusive, ver Figura 5. Aunque esto no cambió las conclusiones sobre las capacidades del sistema y la irracionalidad de los excesivos requisitos de la dirección para el proceso, fue posible continuar examinando el proceso más de cerca.
Figura 5. Gráfico XmR de valores individuales y rangos móviles para valores discretos de llamadas salientes diarias (cálculos para un área de definición constante) con límites de control, línea central y línea mediana Me(mR) fijas para los primeros diez activos semanas. El dibujo fue preparado usando el software que desarrollamos. “Gráficos de control de Shewhart PRO-Analyst +AI (para Windows, Mac, Linux)” .
La aplicación de las cuatro reglas de criterios zonales de Western Electric al mapa X (gráfico superior) reveló un ligero cambio en la serie de ocho puntos a lo largo de la undécima y parte de la duodécima semana por encima del proceso promedio anclado durante las primeras diez semanas. Cuando un proceso exhibe un estado cercano a un grado razonable de estabilidad estadística, se debe prestar atención a dicho cambio en la serie de puntos y se deben determinar las causas especiales que lo causaron.
La aplicación de las reglas 1 y 2 de los criterios de la zona de Western Electric al gráfico mR (gráfico inferior) reveló una causa específica que ocurrió entre el miércoles y el jueves de la duodécima semana. Era necesario abordar este motivo especial utilizando “pistas nuevas”.
Si no hubiéramos construido un gráfico C, sino un mapa XmR de valores individuales, habríamos prestado atención a los signos de la presencia de causas especiales que se identificaron posteriormente y definitivamente las investigaríamos. Por qué es mejor crear inmediatamente un gráfico XmR para valores y acciones discretos, consulte el artículo de Donald Wheeler que tradujimos, cuyo enlace ya hemos proporcionado anteriormente: ¿Gráficos de control para datos alternativos (atributos, recuentos), gráfico p, gráfico np, gráfico C y gráfico u o un gráfico XmR de valores individuales? .
En PQ Systems, utilizamos gráficos de control Shewhart en nuestros sistemas de ventas, soporte, contabilidad y otros. Al rastrear la cantidad de llamadas salientes y entrantes, la duración de las llamadas, la cantidad de contactos en cada período y otras entradas, con los gráficos de control de Shewhart podemos rastrear tendencias y establecer expectativas realistas para las personas y el departamento en su conjunto.
No encontrará un solo contador en nuestra empresa que presente el beneficio neto de este mes en comparación con el mes pasado. En cambio, los ingresos netos del mes del informe se muestran en el gráfico de control de Shewhart junto con los 24 o 36 meses anteriores.
Uno de los mayores beneficios de los gráficos de control es que se minimiza la subjetividad y se toman decisiones en función de los datos recopilados. La voz del proceso te dice lo que está pasando. Cuando se realizan cambios en un sistema para mejorarlo, el Gráfico de control de Shewhart le mostrará cómo se comporta el proceso después del cambio para que pueda determinar el efecto resultante.
Mire una película sobre el método para diagnosticar rápidamente cambios en un proceso (sistema), tanto positivos como negativos, utilizando la tabla de control de Shewhart.
Video 1. Un método para diagnosticar rápidamente cambios en un proceso (sistema).
Cómo evaluar razonablemente el desempeño de los empleados individuales en un parámetro seleccionado, en un período estadísticamente significativo, consulte la solución abierta: Uso erróneo de KPI en el sistema de motivación del personal .