Sistema de motivación externa del personal (falsos paradigmas de gestión)
Esta sección muestra ejemplos del enfoque acientífico y simplista de los paradigmas de gestión de personas dominantes en nuestra sociedad en empresas y organizaciones, en la sociedad en su conjunto, basados en todo tipo de sistemas de motivación externa individual de los empleados (bonificaciones monetarias, intereses sobre transacciones, multas). , etc.).
El material de la página fue elaborado por el director científico del Centro AQT.
Serguéi P. Grigoriev
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"El sonido de las palabras estimula la imaginación: paga por lo que obtienes; recibe lo que pagas; motiva a las personas a dar lo mejor de sí mismas para su propio beneficio. El efecto es todo lo contrario de lo que se hace con palabras. Cada uno presenta o intenta presentarse bajo una luz favorable para su propia supervivencia. La organización en su conjunto pierde."
En empresas que utilizan diversos sistemas de motivación y clasificación del personal (sistemas de recompensa y castigo), sin comprender las propiedades de los sistemas, los conceptos básicos de la variabilidad (pensamiento estadístico), la teoría del conocimiento, la psicología, presentada en El sistema de conocimiento profundo de Edwards Deming , la mayoría de las veces, el principio de “castigar a los inocentes y recompensar a los inocentes” funcionará.
Por supuesto, en tales casos, el trabajo del director de la empresa se simplifica enormemente: vincular el sistema de remuneración a los indicadores planificados deseados y dejar que se ocupe de un salario digno o renunciar, encontraremos nuevos empleados capacitados. Pero ¿qué sucede en la práctica?
“En este caso, la dirección simplemente está transfiriendo su responsabilidad a personas que no pueden influir en la calidad, la productividad y ofrecer innovación...
Si una empresa paga comisiones, el énfasis está en las ventas. Cuando paga un salario fijo, toda la atención se centra en el cliente.
... ahora los clientes están dispuestos a cooperar, aunque antes no querían hacer nada con esta empresa."
Vea el comentario al artículo sobre las consecuencias del salario a destajo en la empresa VSMPO-AVISMA en la solución abierta: ¿Calidad o cantidad? ¿Trabajo a destajo o trabajo a tiempo? ¿Qué en lugar de eso?
Si los empleados de la empresa estuvieron trabajando a destajo durante mucho tiempo (pago basado en resultados personales), usted mismo, sin saberlo, realizó la selección clasificando a las personas en el sistema. Esta selección tuvo como objetivo la supervivencia de aquellos que no se preocupan particularmente por los objetivos de la empresa, porque motivaron a las personas a vender o producir tanto como sea posible para su propio beneficio material. Era difícil para personas con una alta motivación interna, el deseo de satisfacer al cliente y no meterse en su bolsillo, sobrevivir en un entorno de tal gestión. El resultado fue que las mejores personas necesarias para transformar la empresa se fueron o se quedaron, y su voluntad quedó quebrantada por la cruel realidad del trabajo a destajo.
Agradezco a A. A. Batskikh, cofundador y director de una empresa manufacturera rusa, la oportunidad de presentar la historia que cuenta a continuación:
“Cuando todavía estábamos en la escuela, a la edad de 12 años, nos dieron la tarea de escribir un ensayo sobre una flor. En aquella época me interesaba todo, menos las flores. La calificación de este trabajo dependía de si sería retenido en el segundo año o transferido al siguiente grado. Hice todo el esfuerzo que pude para escribir un ensayo sobre una flor que crece en una maceta en mi cocina. Como resultado, el texto quedó agotado, sólo media página de un cuaderno escolar y una nota de “3-”.
Dos años más tarde, la clase recibió la tarea de escribir un ensayo “Acerca de tu amigo”. En ese momento ya era un buen estudiante y la calificación de este ensayo no podía cambiar mi situación. Luego, fui amigo de mi vecino del rellano y le dediqué el ensayo. No me di cuenta de cómo escribí varias páginas de mi ensayo. La maestra dijo que en 10 años de trabajo no había leído tales ensayos. Por supuesto que obtuve una A.
En el primer caso, me motivaron desde fuera, en el segundo, esa motivación no era necesaria".
"La gente no trabaja sólo por dinero, y si se trata de motivar a la gente, el dinero no es la herramienta más eficaz".
A continuación se muestra un ejemplo elocuente de Microsoft.
“Microsoft Corporation está abandonando el sistema de calificación de empleados de “stack rating” y el sistema de compensación basado en él (12 de noviembre de 2013).
La compañía dijo que ya no clasificaría a los empleados entre sí en una escala del uno al cinco. La calificación llevó al hecho de que algunos de los 100 mil empleados de Microsoft tuvieron que ser reconocidos como rezagados.
La calificación fue un factor clave en las bonificaciones y las decisiones de ascenso. Muchos empleados actuales y anteriores de Microsoft se han quejado de que el sistema de clasificación ha provocado luchas de poder entre los ejecutivos y una competencia malsana entre los compañeros de trabajo.
Microsoft dijo el martes que se está alejando de las clasificaciones numéricas en favor de evaluaciones de empleados más frecuentes y de alta calidad. Los cambios entraron en vigor de inmediato.
Esto convierte a Microsoft en la última de una serie de empresas en abandonar las calificaciones forzadas a los empleados, un método que fue ampliamente copiado en la década de 1980 después del aumento de popularidad de General Electric, liderado por el director ejecutivo Jack Welch." - The Wall Street Journal
"Si puedes encontrar personas cuya pasión se cruce con su trabajo, no tendrás que controlarlas. Se gestionarán mejor que nadie porque su impulso vendrá de dentro, no de fuera".
¿Qué pasa con las “estrellas”?
“Se puede evaluar que una persona tiene más o menos éxito en relación con otras personas si mantiene esta evaluación durante al menos siete períodos de tiempo consecutivos (que pueden equivaler a siete años).
Si una persona mantiene una posición relativamente alta durante más de siete períodos seguidos, podemos decir con seguridad que es realmente superior a los demás en el criterio que se compara, independientemente de si el uso de este indicador está justificado.
La cantidad de desarrollos que realiza un ingeniero en un tiempo determinado es un ejemplo de métrica que no le da a una persona la oportunidad de estar orgullosa de su habilidad.
Si esta distinción se mantiene durante más de 20 años, entonces podemos hablar de una “estrella” en el campo correspondiente, si el indicador en sí tiene sentido.
Un criterio útil para reconocer el desempeño sobresaliente es la clara demostración de mejora año tras año durante siete años en habilidades, conocimientos y liderazgo. El criterio opuesto, es decir, un deterioro constante durante siete años, puede servir como señal de que esas personas necesitan ayuda.
Todo esto es sólo especulación ya que no hay grupos de personas que permanezcan en el mismo trabajo por tanto tiempo. Sin embargo, en algunos casos este período puede acortarse, lo que es natural, por ejemplo, para los trabajadores de producción. Para ellos, puede recopilar datos sobre la cantidad de artículos producidos por semana cada semana. Siete o más semanas consecutivas pueden proporcionar indicadores relativos fiables".
Una situación en la que los empleados realmente merecen recompensas separadas o atención y asistencia adicionales puede ser definir operativamente utilizando métodos estadísticos. Vea la explicación en la solución abierta: Uso erróneo de KPI en el sistema de motivación del personal