Peter Scholtes: El método "Dirección por objetivos" (MBO), KPI (indicadores clave de rendimiento, KPI): ¿qué pasa?
“El sistema actual obliga a los empleados a jugar juegos desagradables: falsificar, distorsionar informes o pretender realizar una actividad vigorosa para lograr objetivos, en lugar de mejorar el sistema. Todas estas charadas los obligan a proteger el acceso a información real de extraños y a crear mentiras, grandes o pequeñas, desinformación. Cuanto mayor sea la presión para lograr un resultado inalcanzable, mayor será la probabilidad de engaño."
Fuente de los materiales citados: Fuente: Capítulo del libro “Team Handbook” de Peter Scholtes. Peter R. Scholtes. El manual del líder. Traducción de Rubanik Yu. T. Preparación del material por Sergey P. Grigoryev
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Los líderes de las empresas estadounidenses son, por regla general, locos que han logrado mucho en la vida. Después de todo, fue gracias a sus esfuerzos que el país construyó la economía más poderosa que conocemos.
Pero, sin embargo, el borde de su competitividad ahora se ha debilitado, atrapado por métodos obsoletos de gestión de organizaciones: los gerentes no pueden utilizar todo el potencial de sus empleados. Por lo tanto, las organizaciones no pueden mantenerse al día con las necesidades cambiantes de sus consumidores y perderlas.
La mayoría de los ejecutivos estadounidenses conducen sus negocios, al menos parte de ellos, utilizando un enfoque de gestión llamado a veces gestión por objetivos (MBO). Lo practican casi todas las corporaciones estadounidenses líderes y se enseña en casi todas las escuelas de negocios estadounidenses. Y es a este enfoque al que se le atribuye el éxito de Estados Unidos.
La “gestión por objetivos” tiene su propia lógica y coherencia. Como se muestra arriba, enfatiza la cadena de mando y la jerarquía de objetivos, estándares, normas y responsabilidad. Por lo tanto, los organigramas tradicionales demuestran una cadena de responsabilidad en la que los objetivos de la empresa se traducen en asignaciones de trabajo y planes de ventas. El trabajo de todos los empleados se dirige y evalúa de acuerdo con estos indicadores numéricos, que son el núcleo y el objetivo móvil de las prácticas de gestión tradicionales.
Las limitaciones de la "gestión por objetivos" tienen su origen en normas numéricas. La "gestión por objetivos" presta poca o ninguna atención a los procesos y sistemas de la organización, o a las capacidades potenciales de la organización en su conjunto. Como resultado, estas normas, estándares y asignaciones resultan no ser más que números arbitrarios.
Como resultado de este enfoque, los trabajadores, capataces y gerentes se encuentran participando en “juegos”: la necesidad de lucir bien pesa más que la preocupación por los intereses a largo plazo de la organización. Muy a menudo las personas pierden la perspectiva, el propósito de lo que hacen en el lugar de trabajo.
El uso de normas numéricas y tareas a partir de las cuales se organiza y evalúa el trabajo plantea muchos problemas:
1. Pensamiento miope
En un sistema regido por normas y objetivos numéricos, los esfuerzos de quienes producen resultados visibles y mensurables son recompensados. Lo que actualmente es visible y cuantificable recibirá la máxima prioridad, incluso si la salvación misma de la empresa depende de actividades que no pueden cuantificarse pero que son importantes en términos de perspectivas de alcanzar objetivos a largo plazo.
La alta dirección asigna tareas a los mandos intermedios y estos asignan las tareas correspondientes a sus empleados. Los trabajadores luchan por completar estas tareas, obligados a ignorar los defectos que surgen y dónde y cuándo aparecerán. Todos tienen que lidiar con problemas causados por deficiencias en el trabajo de otros departamentos y servicios de la empresa. El ciclo se completa. Los trabajadores están demasiado ocupados ejecutando planes para pensar en lo que envían a los consumidores.
En este clima de cumplimiento de las asignaciones y normas numéricas actuales, se crea una cierta cultura de trabajo, moralidad y sentido de lo que es importante y lo que no es importante. Este enfoque destruye los esfuerzos por producir productos de calidad y reduce la moral de los empleados.
2. Enfoque cambiado
Si el gerente y los empleados comprenden las “capacidades reales del sistema”, ¿qué cosas nuevas y útiles puede brindarles la nueva norma numérica? De hecho, una asignación numérica no puede cambiar las capacidades del sistema; Esto sólo se puede hacer mejorando el sistema.
Las capacidades (límites) del sistema están determinadas por los límites calculados utilizando el método de construcción de gráficos de control de Shewhart - nota de S. Grigoryev
Arroz. Las capacidades (límites) del sistema están determinadas por los límites de control del proceso calculados utilizando la metodología del gráfico de control de Shewhart.
Si los gerentes y trabajadores no conocen las verdaderas y reales capacidades del sistema, los estándares numéricos no son más que algo inventado de la nada, tomado del techo. Un indicador sacado de la nada sobreestima o subestima las verdaderas capacidades del sistema. De cualquier manera, ayuda poco a los empleados, a la organización o a los consumidores.
3. Conflicto interno
El sistema de normas numéricas y puntos de referencia provoca conflictos internos en las organizaciones. Los indicadores que dirigen y guían los esfuerzos de un departamento en el sentido de evaluación inmediata de su desempeño, muy a menudo contradicen los indicadores establecidos para otros departamentos y servicios.
Por ejemplo, cuando se presiona a los agentes y departamentos de ventas para que aumenten los volúmenes de ventas, comienzan a prometer lo que la producción no puede cumplir. Los desarrolladores transfieren un nuevo producto a producción demasiado rápido y de forma demasiado cruda.
Los funcionarios de compras y el departamento de suministros compran materiales que no tienen dónde almacenarse y que no son adecuados para quienes participan en la producción.
Los servicios de planificación y los gerentes desarrollan programas que el personal no tiene los medios para implementar.
Estos conflictos entre departamentos y divisiones dan lugar a acusaciones mutuas y a una cadena interminable de explicaciones y justificaciones ("Si no fuera por ellos, entonces nosotros..."). Cada grupo se esfuerza por alcanzar sus objetivos, independientemente de los demás grupos. Florecen coaliciones, conspiraciones y guerras.
4. Juegos con números
Muy a menudo los estándares numéricos establecidos no se pueden cumplir porque exceden las capacidades reales del sistema. Pero como la posición de las personas o departamentos puede verse afectada si estas tareas no se completan, tienen que hacer todo lo posible para crear la impresión de que la tarea se ha completado.
Dibujo. Juegos con números (Alex Animation).
Por lo tanto, el sistema actual los obliga a jugar juegos desagradables: falsificar, distorsionar informes o fingir una actividad frenética para lograr objetivos, en lugar de mejorar el sistema. Todas estas charadas nos obligan a proteger el acceso a información real de extraños y a crear mentiras y desinformación, grandes o pequeñas. Cuanto mayor sea la presión para lograr un resultado inalcanzable, mayor será la probabilidad de engaño.
5. Más miedos
El peor inconveniente de la "gestión por objetivos" es el miedo: el miedo a lo que sucederá si las órdenes y tareas no se cumplen al pie de la letra (no conseguir un ascenso, caer en desgracia, perder el trabajo). El miedo es el principal motivador en el sistema de Dirección por Objetivos. Cuanto más rígidos y poco realistas sean los indicadores, mayor será el miedo.
6. Sordera a las necesidades de los consumidores y a los objetivos de la empresa como sistema en su conjunto.
La "gestión por objetivos" obliga a una empresa a mirar más a sus problemas internos que al mundo externo en el que se encuentran sus clientes. El sentimiento de satisfacción por lo que ha hecho surge cuando logra los objetivos planificados y no por el placer de producir productos que sus consumidores necesitan y admiran.
Dibujo. Sordera a las necesidades de los consumidores y los objetivos de la empresa como sistema en su conjunto (Alex Animation).
Todos estos problemas se superponen entre sí, distorsionando las capacidades reales y la apariencia de la organización. La gente piensa que está haciendo un buen trabajo y haciendo lo correcto, y lo es, pero sólo en términos de las metas internas de la organización, que fueron creadas sobre la base de la "Dirección por Objetivos". El resultado es una sensación de bienestar, de confianza en el futuro, similar a la que tuvieron los tripulantes y pasajeros del Titanic, mientras este barco, el mejor en diseño, se acercaba a un iceberg en la niebla.
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