Organización de un sistema de adquisiciones eficaz y trabajo productivo con proveedores.
"Una condición previa para dejar de elegir al proveedor con el precio más bajo dentro del rango de calidad requerido debe ser el compromiso de formar asociaciones a largo plazo con un único proveedor para un solo material basadas en la lealtad y la confianza".
El libre acceso a los artículos no disminuye en modo alguno el valor de los materiales contenidos en ellos.
Punto 4. Programa de catorce puntos para la gestión del Dr. E. Deming lee:
“Acabar con la práctica de comprar al precio más bajo.
El precio no significa nada si no hay indicadores de la calidad del producto que se compra. 1 . Sin criterios de calidad adecuados, los pedidos se destinarán a proveedores que ofrecen los precios más bajos, lo que inevitablemente conduce a una baja calidad con costes totales elevados (el coste total de consumo y uso - Nota de S. Grigoryev). La industria y el gobierno estadounidenses, así como las agencias civiles y militares, se dejan engañar por reglas que dictan que se seleccione al proveedor con el precio más bajo.
El objetivo de la compra de herramientas y equipos debe ser minimizar el coste total por hora (o año) de trabajo durante toda su vida útil. Pero esto requeriría pensar a largo plazo, cuando hoy sea más fácil comprar al precio más bajo. Los datos necesarios sobre los costos de puesta en marcha, los costos operativos y la vida útil de todos los instrumentos importantes ya existen y, aunque están dispersos de diferentes fuentes, se pueden recopilar. La recopilación automatizada de dichos datos para uso actual es uno de los proyectos importantes en la actualidad.
Hasta ahora, la tarea del proveedor ha sido estar alerta y no desaprovechar al vendedor que ofrece un precio más bajo. Y otros vendedores del mismo material también se ven obligados a reducir los precios.
El proveedor no tiene la culpa. Este ha sido su trabajo durante los últimos 20 años. ¿Podemos culparlo por hacer su trabajo? Es la dirección la culpable de mantener normas de contratación obsoletas.
Una política encaminada a reducir constantemente el precio de todas las compras, independientemente de la calidad de los materiales y el nivel de servicio, puede llevar a la quiebra de vendedores y empresas de servicios exitosos.
Cualquiera que tenga como política elegir proveedores con los precios más bajos merece ser engañado".
A continuación presento un ejemplo de Edwards Deming, similar a los que existen en la industria y el sector de servicios rusos.
“Un pequeño fabricante de calzado tenía problemas para mantener funcionando sin problemas una máquina de coser, cuyo alquiler era muy caro. Los operadores perdían mucho tiempo reroscando la máquina, lo que suponía un desperdicio importante.
El punto clave fue que el problema era común para todas las máquinas y todos los operadores. Las pruebas demostraron que la causa del problema eran hilos de baja calidad, que el dueño del taller compró, sucumbiendo a la tentación de ahorrar dinero. Las pérdidas debidas a la inactividad del equipo superaron cientos de veces las pérdidas imaginarias por la compra de hilos inutilizables. El precio de los insumos de los hilos resultó ser una trampa costosa.
Este es un ejemplo de cómo nos estafamos cuando nos dejamos tentar por los precios bajos sin pensar en la calidad y el rendimiento.
Los hilos de mejor calidad solucionaron el problema.
Sólo la dirección podría llevar a cabo este cambio. Los operadores no podrían dejar el trabajo y comprar hilo mejor incluso si descubrieran cuál era el problema. Trabajan dentro del sistema. Los hilos también formaron parte de ello.
Antes de estos estudios simples y rutinarios pero efectivos, el propietario creía que todos sus problemas provenían de la inexperiencia y el descuido de los operadores."
A continuación se muestra un ejemplo de la práctica rusa:
"Si miramos retrospectivamente al año 2015, los resultados del trabajo de la dirección pueden calificarse de buenos: la reducción del coste de adquisición de bienes, materiales y servicios ascendió a 167 millones de rublos, frente a un plan de 70 millones de rublos", afirma el director. de compras y logística en las plantas de Izhora.
El trabajo conjunto de las plantas de Izhora con la empresa del grupo OMZ - Skoda JS (República Checa) permitió salir del monopolio del suministro de tubos de boro hexagonales (sin costura - Nota Sergey P. Grigoryev) producidos por ChTPZ y utilizar un tubo hexagonal soldado para la fabricación de equipos para la central nuclear de Kozloduy (Bulgaria), lo que permitió lograr un importante efecto económico."
La cifra objetivo de reducción del coste de las compras es un objetivo numérico peligroso para cualquier producción, y más aún para los fabricantes de equipos para centrales nucleares.
Y si el reemplazo de tubos sin costura por tubos soldados fue acordado por especialistas técnicos competentes, el efecto del reemplazo solo puede determinarse por los resultados de la operación durante varios años. Pero entonces puede que ya sea demasiado tarde.
Las especificaciones no tienen en cuenta todos los requisitos de los materiales suministrados y no requieren una mejora continua por parte de los proveedores.
“El cumplimiento de las especificaciones técnicas no es suficiente.
Un segundo proveedor en caso de que el único proveedor repentinamente tenga problemas temporales o cierre para siempre es una póliza costosa.
¿Cómo puede un proveedor innovar y reducir costos en su proceso de producción cuando sólo puede confiar en una relación de corto plazo con el comprador?
Una relación a largo plazo con un único proveedor es una decisión acertada siempre que tanto el cliente como el proveedor hagan todo lo posible para optimizar el sistema.
La responsable del departamento de compras me dijo que esta innovación (único transportista) le quitó de encima la pesada carga de buscar constantemente transporte barato con el riesgo de un mal servicio y de irresponsabilidad. Hizo buen uso del tiempo libre.
Se debe dar a los proveedores la oportunidad de competir para convertirse en el único proveedor de la empresa, no sobre la base del precio, sino sobre la base de su capacidad para cumplir algunos criterios razonables.
Las variaciones de un lote a otro de un solo proveedor suelen ser lo suficientemente grandes como para requerir ajustes en el equipo. Es natural esperar que las variaciones entre lotes de dos proveedores creen muchos más problemas.
Si tuviera que resumir en pocas palabras lo que quiero que los líderes comprendan, sería esto: se trata de reducir la variabilidad".
Los beneficios de pasar a un único proveedor con un único punto de envío pueden ser enormes, aquí te dejamos algunos de ellos:
- reducción del flujo de documentos y tiempos de aprobación, registro e implementación de compras y liquidaciones;
- simplificar el trabajo de las personas involucradas en adquisiciones, logística, almacenamiento y producción y, al mismo tiempo, mejorar la calidad de dicho trabajo;
- reduciendo los riesgos de entrega insuficiente, entrega de materiales de baja calidad, retrasos y malas calificaciones.
“No se recomienda cambiar repentinamente a un proveedor; Es un paso bastante arriesgado. Tome su tiempo. Debes construir relaciones sólidas.
El consumidor es más importante que el material de origen. Suele ser mucho más fácil cambiar de proveedor de materias primas que encontrar un nuevo cliente. Y alguien que no es tu cliente, que aún no ha probado tus productos, es aún más importante para ti, ya que representa un posible usuario adicional de tus productos.
La etiqueta del precio es fácil de leer, pero comprender la calidad requiere educación. El departamento de compras debe cambiar su enfoque de buscar el precio más bajo para los materiales comprados a lograr los costos totales más bajos.
Esto significa que la profesión de director de compras requiere una educación especial."
Pero no confíe únicamente en las garantías de los representantes del proveedor.
"Cuidado con lo que te prometen en la sala de reuniones."
Exija evidencia estadística de la calidad (demostración del estado de los procesos controlado estadísticamente y la capacidad de cumplir con algunos criterios y especificaciones razonables) de los productos y servicios relacionados que se le suministran, en lugar de confiar en una simple declaración de las capacidades del proveedor. Si no hay datos estadísticos, comience a recopilarlos y analizarlos utilizando métodos estadísticos simples. Al establecer asociaciones con sus proveedores, puede comenzar a organizar la gestión de la cadena de suministro con los proveedores de sus proveedores.
El mejor incentivo para iniciar ese trabajo con los proveedores sería utilizar software , que puede demostrar una confirmación estadística de la calidad de los productos del proveedor por su parte, y el consumidor puede confirmar o refutar las declaraciones del proveedor basándose en pequeñas muestras de los lotes entrantes. Dicha interacción se basará en datos, no en garantías vacías, y permitirá que el conocimiento adquirido sobre los procesos del proveedor se utilice para mejorar la calidad de sus productos y, como resultado, la calidad de sus propios productos.
Arroz. Diagrama esquemático de la organización del intercambio de datos para el control estadístico de la calidad de los materiales y componentes suministrados.
Además, este método de control de calidad de las materias primas y suministros suministrados da una mejor idea de la calidad de los materiales comprados y de la situación con la calidad del proveedor que la que se obtiene con mesas de inspección de aceptación selectiva calidad o cualquier otra medida de control de entrada.
Edwards Deming describe el excelente desempeño de uno de sus clientes:
“El departamento de compras de uno de mis clientes logró los siguientes éxitos en tres años:
- Actualmente, sólo una parte de cada 20 cuenta con dos o más proveedores. (Uno de cada 20 quizás esté cerca del mínimo irreducible).
- Hace un año, esa proporción era uno de cada 16.
- Hace dos años, uno de cada 12.
- Hace tres años, uno de 2."
¿Hacerlo usted mismo o comprarlo?
Si el proveedor cumple con los criterios anteriores, se convierte en socio, lo que le permite aumentar su participación en los materiales suministrados sin riesgos especiales. En este caso, los límites del sistema considerado se están ampliando, lo que requerirá que la dirección de ambas empresas comience a optimizar un sistema nuevo y más amplio.
“Los fabricantes de automóviles japoneses compran entre el 70% y el 80% (en términos monetarios) de los estampados necesarios bajo contrato a las empresas que los producen, y hacen ellos mismos el 20-30% restante. En Estados Unidos todo sucede exactamente al revés.
Los fabricantes de automóviles japoneses parecen creer que el departamento de compras puede gestionar más fácilmente la calidad, la disciplina de entrega, el inventario y los costos relativos subcontratando el producto en lugar de producirlo internamente".
Conclusión
Hemos preparado algunos criterios para seleccionar proveedores que puedes agregar:
- Trabajar con un proveedor permite reducir los inventarios de la empresa aumentando su facturación. Por ejemplo, minimizar los lotes de envío y aumentar la frecuencia de las entregas.
- Capacidad de organizar el intercambio electrónico mutuo de documentos (solicitud, albarán, carta de porte, etc.) entre los sistemas de información corporativos del proveedor y de la empresa.
- Se prevé la participación conjunta de representantes de las partes en el desarrollo y prueba de nuevos materiales por parte del proveedor y de la empresa.
- Disponibilidad de servicios adicionales de proveedores requeridos por la empresa.
- Un proveedor – un punto de envío – una empresa de transporte (como objetivo óptimo).
- Para los nuevos proveedores, se proporciona un lote de prueba de pequeño volumen, que debe pasar por todo el proceso de producción de la empresa, montaje, transporte y pruebas en el consumidor. Para que las estimaciones tengan significancia estadística (objetividad), es necesario recopilar información de al menos siete de esas entregas.
- Comience a recopilar y analizar datos sobre el costo total del uso de materiales de los proveedores actuales (pérdidas durante el transporte y almacenamiento, pérdidas por mala clasificación de los suministros, costo de procesamiento de materiales, pérdidas por el uso de materiales en productos entregados a los clientes, etc.).
- Solicite a los proveedores que le proporcionen cuadros de control de los indicadores de calidad que son importantes para usted con cada envío de materiales. Si no tiene esos conocimientos, envíe a su gente al proveedor y capacite a sus empleados. Esto le brindará la capacidad de implementar planes de inspección de insumos seleccionables de todo o nada para minimizar el costo total promedio de inspección y las pérdidas por insumos defectuosos en sus instalaciones.
- Teniendo en cuenta el párrafo anterior, evite el uso de hojas de cálculo para realizar el muestreo de aceptación (uno de los obstáculos para la transformación).
- La capacidad de proporcionar los servicios y materiales que la empresa requiere, la capacidad y habilidad del proveedor para satisfacer la demanda existente de su empresa y de sus demás clientes.
- Flexibilidad en relación con las necesidades de la empresa, comprensión y capacidad de respuesta a las necesidades de la empresa.
- Fiabilidad del proveedor y experiencia de trabajos previos con él.
- La reputación del proveedor como prestatario de fondos (principalmente entre los bancos). [3]
- La relación de este proveedor con sus proveedores. ¿Están contentos o hay signos de desacuerdo? [3]
- La importancia que un determinado proveedor le da a su empresa como cliente. ¿No sería su empresa sólo una pequeña parte de su negocio? [3]
- Disponibilidad y calidad de un adecuado servicio postventa.
- La cantidad de fondos asignados por el proveedor para investigación y desarrollo.
- Experiencia de desarrollos exitosos. (Sugerido por Norbert Keller de General Motors).
- Fijación de precios de materiales por un período prolongado, por ejemplo, hasta 1 año.
-
El proveedor acepta la responsabilidad de la mejora continua. Solicitar evidencia del involucramiento de la gestión de proveedores en los 14 puntos de gestión, especialmente el punto 5. MEJORAR CADA PROCESO, junto con la superación de obstáculos y enfermedades.