El experimento de las cuentas rojas de Edwards Deming
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Fuente del material principal: [1] - Henry R. Neave, "La organización como sistema: principios de Edwards Deming para construir una empresa sostenible". / "La dimensión de Deming. Henry R. Neave"; Por. De inglés - M.: Alpina Publisher, 2017. Editores científicos: Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Puedes adquirir el libro en la editorial. Editorial Alpina .
Notas e ilustraciones: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev
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Deming inició el experimento de las cuentas rojas en sus primeras conferencias ante los japoneses en 1950 para demostrar la diferencia entre causas de variación generales y especiales. Durante muchos años, Deming utilizó el mismo equipo para experimentar con cuentas rojas. Estos dispositivos básicos son: una caja de cuentas blancas y rojas en una proporción 4:1 (3200 blancas y 800 rojas) y una espátula rectangular en la que se realizan 50 huecos verticales. Se consigue una selección de 50 cuentas sumergiendo una espátula en la caja.
Vídeo 1. Experimento de cuentas rojas del Dr. Deming.
La forma básica del experimento de las cuentas rojas que se demostró en los seminarios de cuatro días de Deming se mantuvo relativamente sin cambios durante varios años.
El maestro invita a voluntarios del público:
- seis trabajadores interesados (no requieren ninguna habilidad especial: serán capacitados y deberán cumplir con todos los requisitos sin preguntas ni quejas);
- dos inspectores jóvenes (solo necesitan saber contar hasta veinte);
- Inspector Jefe (debe poder comparar dos números para ver si son iguales o no y poder hablar alto y claro);
- registrador (debe poder escribir con precisión y realizar operaciones aritméticas simples).
La jornada laboral de cada trabajador es el proceso de tomar una muestra (50 cuentas) de una caja utilizando una espátula. Las cuentas blancas son un buen producto aceptable para los consumidores. Las cuentas rojas son un producto inaceptable. De acuerdo con los requisitos del maestro o los deseos de la alta dirección, la tarea consiste en evitar que entren más de una a tres cuentas rojas. Los trabajadores son formados por un maestro (Deming), que da instrucciones precisas sobre cómo se debe realizar el trabajo: cómo mezclar las perlas, cuáles deben ser las direcciones, distancias, ángulos y nivel de agitación al utilizar la espátula. Para minimizar las variaciones, es necesario estandarizar y regular el procedimiento.
Los trabajadores deben seguir todas las instrucciones con mucho cuidado, porque los resultados de su trabajo determinan si permanecerán en el trabajo.
"Recuerda, cada día que trabajes podría ser el último dependiendo de cómo trabajes. ¡Espero que disfrutes tu trabajo!" - Maestro
El proceso de control implica mucho personal, pero es muy eficaz. Cada trabajador lleva su trabajo diario al primer subinspector, quien cuenta y registra en silencio el número de cuentas rojas, y luego pasa al segundo subinspector, quien hace lo mismo. El inspector jefe, que también guarda silencio, compara las dos cuentas. Si difieren, ¡se ha producido un error! Lo que es aún más preocupante es el hecho de que incluso si ambas versiones coinciden, es posible que aún estén equivocadas. Sin embargo, el procedimiento es tal que, en caso de error, los inspectores, aún independientemente unos de otros, deben volver a calcular el resultado. Cuando la puntuación coincide, el inspector jefe anuncia el resultado y el registrador lo registra en una diapositiva proyectada en la pantalla de arriba. El trabajador devuelve sus cuentas a la caja: su jornada laboral ha terminado.
El trabajo continúa durante cuatro días. Hay 24 resultados en total. El maestro los comenta constantemente. Elogia a Al por reducir el número de cuentas rojas a cuatro y el público lo aplaude. Reprende a Audrey por conseguir dieciséis rojos y el público se ríe nerviosamente. ¿Cómo puede Audrey tener cuatro veces más cuentas defectuosas a menos que sea descuidada y perezosa? Ninguno de los demás trabajadores puede mantener la calma tampoco, porque si Al pudo hacer cuatro, cualquiera puede hacerlo. Al es definitivamente un "trabajador del día" y recibirá una bonificación.
Pero al día siguiente, se encuentran nueve cuentas rojas en Al porque se ha calmado demasiado. Audrey trae diez: empezó mal, pero ahora está empezando a mejorar, especialmente después de su seria conversación con el maestro al final del primer día.
"¡Detente! ¡Detén la fila! ¡Ben acaba de hacer diecisiete rojos! Reunámonos y tratemos de descubrir qué está causando el mal desempeño. Este tipo de desempeño puede llevar al cierre del negocio". - Maestro
Al final del segundo día, el capataz tiene una conversación seria con los trabajadores. A medida que las personas se sientan más cómodas y experimentadas, sus resultados deberían mejorar.
En cambio, después de las 54 cuentas rojas recibidas el primer día, se recibieron la friolera de 65 el segundo día. ¿Los trabajadores no entienden su tarea? El objetivo es conseguir cuentas blancas, no rojas. El futuro parece bastante sombrío. Nadie alcanzó la meta. Deberían intentar hacerlo mejor.
Los trabajadores deprimidos regresan al trabajo. Y de repente aparecen dos destellos: Audrey, continuando mejorando sus resultados, alcanza siete cuentas rojas; Ben también va por buen camino, repitiendo el éxito de su primer día de trabajo: ¡nueve rojos! Sin embargo, todos los demás obtienen peores resultados. El número total de cuentas rojas vuelve a subir y llega a 67. El día termina sin éxito, como los anteriores. El capataz les dice a los trabajadores que si no se producen mejoras significativas, la planta tendrá que cerrar.
Comienza el cuarto día. Nos sentimos aliviados al comprobar que las cosas han mejorado gracias a Audrey, que ahora sólo produce seis cuentas rojas*. Pero en general el día termina con 58 rojos, peor aún que el primer día.
Aquí están todos los resultados obtenidos hasta el momento:
Arroz. Tabla de resultados del experimento de Deming con cuentas rojas.
En esta etapa, el capataz decide pedir ayuda al conocido gran logro de la dirección: salvar la empresa, dejando solo a los mejores trabajadores. Despide a Ben, Carol y John, tres trabajadores que hicieron 40 o más cuentas rojas en cuatro días, y se queda con Audrey, Al y Ed, pagándoles una bonificación y obligándolos a trabajar turnos dobles.
No es de extrañar que esto no funcione.
Al observar el experimento de las cuentas rojas, obtenemos una rara ventaja: entendemos bien el sistema y podemos estar seguros de que es controlable. Una vez que nos damos cuenta de esto, nos queda claro cuán inútil es que el patrón (o cualquier otra persona) haga algo para influir en resultados que supuestamente dependen de los trabajadores, pero que en realidad están completamente determinados por el sistema existente. Todas estas acciones fueron reacciones a variaciones puramente aleatorias.
Sin embargo, supongamos que nos falta comprensión del sistema. ¿Qué debemos hacer entonces? Luego necesitaríamos trazar los datos en un gráfico de control y dejar que nos informe sobre el comportamiento del proceso.
Nota de S. Grigoryev: Para construir el gráfico de control, Edwards Deming eligió un gráfico np para datos alternativos. Pero en la práctica, Donald Wheeler recomienda utilizar un mapa de referencia XmR de valores individuales, tanto para cantidades continuas (valores) como para datos alternativos (recuentos).
Consulte el artículo para obtener una explicación de esta recomendación.
¿Gráficos de control para datos alternativos (recuentos), gráfico p, gráfico np, gráfico C y gráfico u o gráfico XmR de valores individuales?
Literatura: Para conocer las reglas para la construcción de gráficos de control de Shewhart, consulte GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) - [11.1] Métodos estadísticos. Gráficos de control de Shewhart.
Artículo: Reglas para determinar la falta de controlabilidad. según tarjetas de control.
El gráfico de control se muestra en la siguiente figura.
Arroz. Gráfico np de control del experimento de cuentas rojas realizado por Edwards Deming en 1983.
Este gráfico confirma lo que asumimos: el proceso se encuentra en un estado controlado estadísticamente. Las variaciones son causadas por el sistema. Los trabajadores están indefensos: sólo pueden dar lo que les da el sistema. El sistema es estable y predecible.
Si hacemos el experimento mañana, pasado mañana o la semana que viene, probablemente obtendremos un rango similar de resultados.
Arroz. Tarjeta np de control del experimento con cuentas rojas, realizado en un seminario de formación por S. P. Grigoryev en 2011.
Los participantes del seminario ven el placer que surge de los buenos resultados y el dolor de los malos resultados, independientemente de las maldiciones y críticas del maestro. Ven una tendencia (como la tendencia de Audrey a mejorar significativamente sus resultados), ven resultados relativamente uniformes (como los de John) y ven resultados variables (como los de Ben). Ven y escuchan las quejas y lamentos del maestro cuando sus instrucciones inútiles y sin sentido no se siguen al pie de la letra. Ven que se compara a los trabajadores entre sí, cuando en realidad los trabajadores no tienen voz y voto en la producción de resultados: los resultados están enteramente determinados por el sistema dentro del cual trabajan. Y los participantes en el seminario también ven cómo los trabajadores pierden su empleo sin culpa alguna por su parte, mientras que otros reciben bonificaciones sin ningún mérito especial (excepto que el sistema los trata con mayor lealtad).
Deming señala algunas características obvias del experimento además de algunas otras que son menos obvias. Así, los valores medios acumulados al final de cada uno de los cuatro días son respectivamente:
Arroz. Promedios acumulativos al final de cada uno de los cuatro días del experimento de cuentas rojas de Edwards Deming en 1983.
Deming pregunta a la audiencia en qué valor se establecerá el promedio si el experimento continúa. Dado que la proporción entre cuentas blancas y rojas es 4:1, para quienes están familiarizados con las leyes de las matemáticas está claro que la respuesta debe ser 10,0. Pero resulta que este no es el caso. Esto sería correcto si el muestreo se realizara mediante el método de números aleatorios. Pero en realidad se realiza sumergiendo la cuchilla en la caja. Se trata de un muestreo mecánico, no aleatorio, al que se aplican leyes matemáticas. Como prueba adicional, Deming cita los resultados obtenidos utilizando cuatro cuchillas diferentes durante varios años. Para al menos dos de ellos, un estadístico tradicional calificaría los resultados como “estadísticamente significativamente” diferentes de 10,0. ¿Qué tipo de muestreo realizamos en los procesos productivos? ¿Mecánico o aleatorio? ¿Dónde deja todo esto a quienes dependen únicamente de la teoría estadística estándar para aplicaciones industriales?
No todo en este experimento proporciona un ejemplo de lo que no se debe hacer. Hay un aspecto positivo importante en la forma en que se organiza el proceso de control.
A primera vista, esto contradice una de las ideas que Deming discute a veces en sus seminarios: y en el proceso de control hay una división de responsabilidades. De hecho, las contribuciones de cada controlador al resultado son independientes entre sí; el riesgo de la responsabilidad compartida se reduce al riesgo del consenso.
En nuestros experimentos con cuentas rojas, que llevamos a cabo en seminarios de formación desde 2012, utilizamos el mismo procedimiento, sin las simplificaciones anteriores.
Cómo en experimento de embudo , por lo que en el experimento con cuentas rojas surge una pregunta natural: ¿qué se puede hacer para mejorar las cosas? Ya sabemos la respuesta. Dado que el sistema en cuestión se encuentra en un estado de control estadístico, sólo se pueden lograr mejoras reales modificándolo. No se pueden obtener influyendo en las salidas, es decir, en los resultados del funcionamiento del sistema: influir en las salidas sólo es adecuado en presencia de causas especiales de variación. Influir en los resultados es exactamente a lo que apuntan las reglas 2, 3 y 4 en el experimento del embudo, y también a todas las exclamaciones emocionales del maestro en este experimento.
Influir en un sistema para eliminar causas comunes de variación suele ser una tarea más difícil que actuar para eliminar causas especiales. Entonces, en experimento de embudo Se puede bajar el embudo o se puede usar un paño más suave para cubrir la mesa y amortiguar parte del movimiento de la bola después de caer. En el experimento de las cuentas rojas, de alguna manera se debe reducir la proporción de cuentas rojas en la caja: introduciendo mejoras en las etapas anteriores del proceso de fabricación o en el suministro de materias primas, o ambas.
Deming se refiere al experimento de las cuentas rojas como "extremadamente simple". Esto es cierto. Sin embargo, como en el caso experimento de embudo , las ideas transmitidas en este caso resultan no ser tan simples.
Vídeo 2. Edwards Deming: Lecciones del experimento con cuentas rojas (E. Deming: Lessons Of The Red Beads Experiment).
A continuación se muestran enlaces a dos películas importantes. Míralos en el enlace de la imagen del vídeo directamente en YouTube:
Vídeo 3. Experimento de cuentas rojas del Dr. Deming.
Video 4. Edwards Deming: Lecciones del experimento de las cuentas rojas (E. Deming: Lecciones del experimento de las cuentas rojas)
PD
Sergey P. Grigoryev: Al realizar seminarios de formación y demostrar experimentos que E. Deming demostró en sus seminarios de cuatro días, me encuentro con una brecha entre los conocimientos adquiridos durante el período de formación y la posterior aplicación de la teoría de la gestión de sistemas de Edwards Deming en la práctica. por la gerencia. Considero que una de las principales razones de esta circunstancia es la falta de preparación de muchos directivos para un cambio a gran escala en el estilo de gestión, y sin esta transformación es imposible.
En su artículo [14] "LA DIMENSIÓN DEMING: Gestión para un futuro mejor", Henry Neave estima que aproximadamente un cuarto de millón de personas asistieron a los famosos seminarios de cuatro días de Edwards Deming entre 1980 y 1993. Este artículo presenta un extracto de una entrevista con Edwards Deming al Washington Post realizada en 1984, que publicamos a continuación:
"Ha tenido mucho éxito en atraer gente a estos seminarios. ¿No le resulta alentador?"
"No sé por qué eso debería ser alentador. Quiero ver qué van a hacer. Tomará años".