¿Tienes dinero, pero no necesitas conocimientos? La práctica habitual del estilo de gestión dominante es que mientras hay dinero, y cuando no hay dinero, el conocimiento ya no sirve.
Material elaborado por: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev
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Preámbulo
El material presentado a continuación no contiene números (por razones obvias), pero en términos de las deficiencias identificadas presentadas, se pueden atribuir a muchas empresas, a primera vista, exitosas.
La empresa "N" se considera una empresa de gran éxito; Es visitado constantemente por delegaciones en excursiones, de una a tres visitas por día.
"Una situación típica: la dirección de una empresa está deseosa de mejorar la calidad y la productividad, pero no sabe en absoluto cómo hacerlo. En busca de información, visita otras empresas que a primera vista parecen prósperas. Allí, estos directivos Son recibidos con los brazos abiertos, y se inicia un intercambio de ideas. Ellos (los visitantes) aprenden cómo opera la empresa, algunas de ellas pueden coincidir accidentalmente con los 14 puntos. Sin utilizar los lineamientos, ambas empresas están a la deriva. o incorrecto y por qué. "La pregunta es por qué tiene éxito y si se podría lograr que tenga aún más éxito. Sólo cabe esperar que los visitantes disfruten del recorrido. No es su culpa, sino su problema".
Cabe señalar que nunca he visto un orden tan llamativo en ninguna empresa, desde las instalaciones de producción hasta el estante para gafas de seguridad en el baño de los trabajadores. Como resultó más tarde, esto era lo único que se podía hacer solo con ganas y recursos económicos.
El primer día de mi visita comenzó asistiendo a una reunión semanal con los responsables de todos los departamentos de la empresa. De los informes quedó claro que los gerentes no trabajan juntos para optimizar las actividades de la empresa en su conjunto y todos están ocupados con los objetivos (KPI) de su departamento, de hecho, la suboptimización, que solo perjudica los objetivos generales de la empresa.
“Cuando no hay acuerdo entre los camaradas, su negocio no irá bien y no obtendrá nada, sólo tormento. Un día, Swan, Cáncer y Pike cargaron un equipaje y juntos los tres se engancharon a él; ¡Se quitaron la piel, pero el carro todavía no se mueve! El equipaje les parecería ligero: sí, el cisne se precipita hacia las nubes, el cáncer retrocede y el lucio se sumerge en el agua. No nos corresponde a nosotros juzgar quién tiene la culpa y quién tiene razón;
En la reunión, los oradores compararon el plan con los hechos para el período del informe y en relación con el período del informe anterior en forma de tablas con números; para algunos, los números se complementaron con gráficos con las columnas correspondientes. En casos raros, el hecho alcanzó los indicadores previstos, lo que avergonzó innecesariamente a los oradores. Estaba claro que naturaleza de la variabilidad y el uso de métodos estadísticos para analizar indicadores de desempeño y predecir su comportamiento futuro, nadie en la empresa lo sabe.
Control de producción y calidad.
Para controlar la calidad en la producción “dentro de tolerancia/fuera de tolerancia” se utilizan calibres, por ejemplo, tapones y grapas. En la producción de torneado, esto es una práctica bastante normal. Pero tal división de productos en buenos y defectuosos priva a los trabajadores y a la dirección de la empresa de la información más importante oculta detrás de los datos discretos necesarios para la mejora constante y eficaz de los procesos de fabricación de piezas.
Por cierto, los televisores en blanco y negro alguna vez tuvieron una gran demanda.
Figura 1. Información que se puede obtener al utilizar medidores en el control de calidad. Los porcentajes en la figura no están relacionados con esta empresa, pero se muestran para mayor claridad.
La falta de utilización de métodos estadísticos (gráficos de control de Shewhart) para la investigación, incluso de los datos discretos disponibles en la empresa, indica la ausencia de actividades sistemáticas en la empresa, que persigan el objetivo de la mejora continua de los procesos de producción.
Por supuesto, la empresa mantiene estadísticas sobre el porcentaje de piezas defectuosas y muestra gráficos para que todos los vean, pero nadie sabe qué hacer con estos datos a continuación.
Un motivo especial de orgullo para la dirección de la empresa es el sistema "Diamond", copiado irreflexivamente de la empresa Instrum-Rand, cuya breve esencia es la entrega "voluntaria" por parte de los trabajadores de los productos defectuosos que producen, determinados, entre otros cosas, con respecto a los límites de tolerancia. Cuando un empleado entrega voluntariamente un producto defectuoso, no es sancionado, pero sí multado por no entregarlo.
La palabra "castigo" está tomada de materiales de demostración sobre el sistema "Diamante" de esta empresa y, en mi opinión, suena despectivo hacia los empleados actuales de la empresa. La posibilidad de un “castigo” injusto sólo agrava la situación (más sobre esto a continuación).
“La motivación externa es la mentalidad de quienes piden “cero defectos”. Una persona comienza a luchar por preservar lo que tiene. Intenta evitar el castigo. Pero todo esto es humillante y conduce a la degradación de la personalidad: son sólo salarios diarios por trabajo diario. Pero pagar más allá de cierto nivel no proporciona motivación. Ciertamente, el salario no proporciona una motivación intrínseca y ciertamente no es un motivador extrínseco tan poderoso como la mayoría de la gente tiende a pensar. Tenemos que volver al individuo, darle a la persona la satisfacción de ser lo que es. hace."
Es importante señalar que el autor del sistema "Brilliant", director general de la empresa Instrum-Rand, Vadim Sorokin (1993), ahora presidente y director general del grupo GAZ, donde no se ha implementado el sistema "Brilliant". Hasta el día de hoy, Brilliant no ha previsto multas por no entregar piezas defectuosas. Pero los directivos de las empresas rusas no pueden aceptar este sistema sin multas obligatorias en caso de no presentación. Sus paradigmas protegen un estilo de gestión vicioso. De lo contrario, la dirección tendría que seguir con su trabajo.
"Copiar es arriesgado. Hay que emprender algo si ya se conocen las teorías. Los americanos son grandes imitadores (por ejemplo, los círculos de calidad, kanban o el justo a tiempo). Sin embargo, los japoneses estudian primero la teoría y sólo después empiezan La dirección estadounidense, sin comprender su papel en el trabajo de los "círculos de calidad", intenta copiarlos, sólo para descubrir al cabo de un tiempo que todo es falso. Los "círculos de calidad" que cooperan e interactúan con la dirección funcionan bien en todas partes.
Incluso el sistema "Diamond" original tiene importantes inconvenientes, a saber:
- Los límites de tolerancia se utilizan como límites de acciones en relación con el proceso, lo que maximiza las pérdidas comerciales por cometer. errores de primer y segundo tipo ;
- no se dice ni una palabra sobre la verificación de la estabilidad, el sesgo y el error de los sistemas de medición de cada operador y controladores;
- no se dice nada sobre comprobar la estabilidad de los procesos de producción que producen piezas defectuosas;
- Se proporciona un pago por el suministro de productos defectuosos identificados, como si los operadores que trabajan en un entorno cooperativo no lo hicieran gratis.
"Cuanto más se paga a la gente por hacer algo, más se desplaza su interés de la actividad que tienen que realizar a la recompensa".
A continuación, todos los involucrados en la empresa comienzan a trabajar con los productos entregados que están defectuosos dentro de los límites de tolerancia para identificar las causas de los defectos. Los autores del sistema "Diamond", la dirección de esta empresa y quienes participan en el análisis de productos defectuosos pierden de vista el hecho de que los productos defectuosos y libres de defectos en relación con los límites de tolerancia pueden ser el resultado natural de un proceso estable. es decir, ser completamente homogéneo, producido por un sistema, del cual es responsable la dirección de la empresa, no los trabajadores. Con el mismo “éxito”, en este caso sería posible estudiar productos libres de defectos producidos mediante este proceso.
"Dos números cualesquiera que no sean iguales se consideran diferentes. Desafortunadamente, esto es cierto cuando se trata de aritmética, pero no es cierto cuando se trata de interpretar datos. En este mundo, dos números diferentes bien pueden representar la misma cosa. "
Si un proceso que produce productos defectuosos en relación con los límites de tolerancia se encuentra en un estado estadísticamente incontrolable, tales acciones pueden tener algún impacto positivo en el resultado del proceso, pero siempre son significativamente menos efectivas (esfuerzo/resultado), ya que existe una alta probabilidad. de falta de causas especiales de incontrolabilidad, que podrían ser detectadas por la carta de control de Shewhart en puntos ubicados dentro de la zona de tolerancia, lo que conduce a "ceguera nocturna" de los observadores - no aprovechar oportunidades adicionales para mejorar el proceso.
Usar límites de tolerancia para tomar medidas contra los participantes en un proceso es una ignorancia. Si el proceso se encuentra en un estado controlado estadísticamente, tales medidas interferirán con el funcionamiento de un sistema estable y sólo conducirán al deterioro. Véase el experimento de Edwards Deming para obtener una explicación de este fenómeno. "Embudo y objetivo" y un artículo de Donald Wheeler "Formas correctas e incorrectas de utilizar los campos de tolerancia". .
Explicación. Los límites de tolerancia son requisitos del consumidor (externos e internos), que a menudo no están relacionados con las capacidades del proceso. Los límites del proceso en el gráfico de control de Shewhart son las capacidades reales del proceso. Por supuesto, es deseable que las capacidades del proceso cumplan con sus requisitos e incluso los superen. Pero el cumplimiento de los requisitos se puede lograr de dos maneras o una combinación de ellas: 1. Mejorar las capacidades del proceso; 2. Cambiar los requisitos del proceso (tolerancias), por ejemplo, acordar con el consumidor ampliar los límites de tolerancia.
Vídeo 1. ¿Qué hay que hacer para mejorar los procesos?
Símbolos de elementos en el video: НГД y ВГД - límites de tolerancia inferior y superior, respectivamente (Eng, LSL y USL); m0 - campo de tolerancia nominal; НГП y ВГП: límites naturales inferior y superior del proceso (inglés LNPL y UNPL); CL - línea central del proceso (promedio del proceso).
Al mismo tiempo, si sus procesos operan más allá de los límites de tolerancia, tendrá que clasificar los productos en defectuosos y no defectuosos antes de enviarlos al consumidor, realizando un control del 100%, con las consiguientes consecuencias descritas en el artículo de Donald Wheeler. : “¿Cumple realmente el producto según las especificaciones?”
Tenga en cuenta que un estado estadísticamente estable (estable) de un proceso que produce elementos defectuosos indicaría lo mejor que puede hacer en el sistema en el que opera. En este caso, sólo los cambios sistémicos, de los que es responsable la dirección de la empresa y no los trabajadores, podrían cambiar significativamente la situación.
"No más del 6% de todos los problemas (u oportunidades de mejora) en las organizaciones están asociados con causas especiales de variación; por lo tanto, posiblemente (¡pero no necesariamente!) en el campo de actividad de los empleados comunes. En este caso, arriba Los directivos representan al menos el 94 % de todas las posibles mejoras del sistema en el que trabajan sus empleados.
Ningún control y ningún nivel de cualificación profesional de los trabajadores podrá superar los defectos fundamentales del sistema."
Por el contrario, los procesos que se encuentran en un estado estadísticamente inestable (inestable) operan a costos máximos bajo la influencia de razones especiales que deben identificarse a nivel de taller y eliminarse. Es importante comprender los signos (reglas) que distinguen un estado estable de procesos de uno inestable, ¡y estos no son límites de tolerancia! Vea la explicación en el artículo: Naturaleza de la variabilidad .
"El control estadístico se puede lograr buscando cada causa específica e identificándola cada vez que un punto queda fuera de los límites de control y tomando las medidas adecuadas".
La negativa a registrar los valores de las mediciones controladas de todos los productos (buenos y defectuosos) seleccionados para el control, en forma de valores continuos, oculta información sobre el estado estadístico de los procesos y estadísticas de distribución de datos sobre el valor nominal y los límites de tolerancia. Dichos registros se mantienen únicamente para los productos defectuosos en los informes de defectos, donde se ocultan estos datos.
El registro de todas las mediciones seleccionadas del flujo general de productos y el mantenimiento de gráficos de control de Shewhart directamente por parte de los operadores de la máquina permitiría:
- averiguar el tipo de motivos que causan las variaciones observadas (sistema general o motivos especiales) tan pronto como el operador mida la pieza seleccionada para inspección;
- tomar métodos basados en evidencia para ayudar a los operadores y al mismo tiempo minimizar el riesgo de cometer errores de primer y segundo tipo .
Por ejemplo, si los indicadores de calidad demuestran un grado razonable de control estadístico y el histograma de distribución se desplaza hacia la derecha o hacia la izquierda con respecto a los campos de tolerancia, las posibles razones para tal cambio podrían ser: un sesgo en el sistema de medición; ajustes de la máquina por parte del operador o estado técnico de la máquina. En este caso, se trata de un tema de investigación, y no de interrogar al trabajador sobre los motivos del matrimonio. Tomar la decisión de cambiar los métodos de gestión de la calidad en una empresa es responsabilidad de la dirección.
Las dos partes de la diapositiva siguiente muestran el mismo porcentaje de productos defectuosos (gráficos proporcionados por Donald Wheeler). ¿Dónde hay más información útil para mejorar?
Figura 2. Información que se puede obtener mediante el uso de medidores (imagen en blanco y negro a la izquierda) y métodos estadísticos (imagen en color a la derecha) en el control de calidad en la producción.
"No hay sustituto para el conocimiento. Pero la perspectiva de utilizar el conocimiento es aterradora".
El servicio metrológico de la empresa ha instalado y equipado un excelente stand para la formación de los trabajadores en el uso de instrumentos de medida. Hay un empleado independiente para la formación. Pero a nadie le interesa el hecho de que nadie enseñe a los estudiantes cómo registrar correctamente las medidas obtenidas. Algunos operadores en los informes de calidad, al registrar los resultados de las mediciones, separan las partes entera y decimal del número con un signo "-". Por lo tanto, el registro "-" de los informes pasa por todas las etapas, desde el controlador en el sitio de producción hasta el departamento donde todos los datos se ingresan en una única base de datos en una computadora. Nadie que vea estas entradas en los informes presta atención a esto.
Todo el equipo de esta empresa contiene carteles con los lemas "Tres NO" ("No aceptar defectos" - "No hacer defectos" - "No transmitir defectos"). Estos lemas son muy populares hoy en día en la industria rusa y se publican en todas partes. Como si los trabajadores, si quisieran, pudieran eliminar los defectos que son resultado de los procesos que diseña la dirección de la empresa.
“¡Los eslóganes y carteles están dirigidos a las personas equivocadas!”
Haré una pequeña digresión de este rápido examen y les contaré una historia.
En una planta de producción que dirigí, nos enfrentamos a la situación de identificar un nuevo defecto en el producto terminado, a saber, un paso visible en la unión soldada de dos partes de la estructura, que afectó significativamente las características de apariencia y resistencia del producto terminado. producto.
Junto con la dirección de la empresa, seguimos toda la cadena de operaciones de producción "upstream" hasta el departamento de diseño. Al final resultó que, un problema que los trabajadores diligentes no podían afrontar “no valía la pena”. El caso es que el diseñador, trabajando en CAD, marcó la ubicación de la soldadura con la entrada a la zona en la que no debería estar la soldadura, quizás creyendo que "será más fuerte". El diseñador ni siquiera sabía que había cometido un error durante el diseño. A continuación, el soldador, un profesional de primer nivel, que tiene una alta autoridad informal en el ambiente de trabajo, responsablemente hizo su trabajo y transfirió la pieza a la estación de soldadura por puntos por resistencia, donde se conectan las dos piezas del producto.
Me gustaría enfatizar que el trabajo realizado por el soldador no fue un defecto por definición y se realizó de acuerdo con las especificaciones técnicas. La soldadura realizada en la operación anterior creó un espacio inaceptable en el lugar de la soldadura por puntos. El soldador por resistencia también hizo su trabajo de manera responsable, al tiempo que hacía que la soldadura por resistencia fuera una conexión poco confiable con la aparición de un escalón notable en la unión de las dos partes. En este caso, el soldador por resistencia podría haberse preguntado sobre la altura del escalón en la junta, pero nadie le dio una definición operativa del defecto observado, tal definición simplemente no existía y él sabía que estaba haciendo lo mejor que podía, y un En la operación anterior estaba trabajando un trabajador más calificado y autorizado. A continuación, la estructura fue trasladada a la estación de esmerilado y pulido, donde un diligente trabajador tuvo que “reducir a la nada” el lugar donde se unían las piezas (limpiar y pulir). El paso que surgió durante operaciones anteriores causó grandes dificultades a este trabajador, pero nadie le dio una definición operativa del defecto observado.
Las dudas que tuvo el trabajador durante la operación de desmontaje desaparecieron cuando se dio cuenta de que las operaciones anteriores habían sido realizadas por trabajadores más experimentados. Necesitaba más tiempo para la operación de desmontaje e hizo imposible ocultar completamente la línea de unión, pero su trabajo consistía en reducir el paso a nada y no comprender las razones de su aparición en operaciones anteriores. Nadie le dio una definición operativa de lo que es “no”. Entonces esta unidad de ensamblaje terminó en el ensamblaje de productos terminados.
Reunimos en el taller a todos los participantes en la cadena de las operaciones de producción mencionadas anteriormente y demostramos qué dificultades causa su trabajo en cada operación posterior hasta el ensamblaje del producto terminado. El hecho es que todos eran personas responsables que hacían su trabajo, simplemente no sabían sobre el problema que surgía con sus productos en las siguientes operaciones. A nadie se le ocurrió acercarse a un trabajador en una operación anterior y hablarle de los problemas que enfrentaba. Naturalmente, este defecto no volvió a aparecer. La gerencia debería haberse ocupado de sus propios asuntos.
¿Ayudaría un cartel con “Tres NO” colgado aquí? Y en este y en cualquier otro caso, los carteles con llamamientos a mejorar la calidad y aumentar la productividad dirigidos a los empleados que trabajan en el sistema diseñado por la dirección de la empresa son inútiles y provocan una justificada indignación. Es mejor colgar carteles que expliquen lo que está haciendo la dirección para mejorar la calidad, aumentar la productividad y optimizar las actividades de todos los departamentos de acuerdo con los objetivos de la empresa en su conjunto.
Mira como termina todo Los experimentos de E. Deming con cuentas rojas. , en el que el maestro intenta motivar a los trabajadores para que trabajen sin defectos y adopten una actitud responsable ante sus deberes mediante recompensas monetarias, amenazas, persuasiones y consignas.
"No más del 6% de todos los problemas (u oportunidades de mejora) en las organizaciones están asociados con causas especiales de variación; por lo tanto, posiblemente (¡pero no necesariamente!) en el campo de actividad de los empleados comunes. En este caso, arriba Los directivos representan al menos el 94 % de todas las posibles mejoras del sistema en el que trabajan sus empleados.
Ningún control y ningún nivel de cualificación profesional de los trabajadores podrá superar los defectos fundamentales del sistema."
Además basado en los resultados del examen expreso.
Manifestación externa de preocupación por la seguridad de los empleados y visitantes de la empresa (gafas protectoras, cascos), en todas partes excepto en aquellos lugares donde es realmente peligroso. Frente a la entrada desde el patio al edificio de oficinas donde se encuentra el departamento de optimización de procesos, periódicamente vuelan desde el techo carámbanos que pesan hasta 3 kg. Ni siquiera hay señales de vallar la zona de peligro o de advertir de peligro. Después de mi comentario al jefe del departamento sobre este riesgo en la mañana de la jornada laboral, nada cambió hasta el final del día.
En un informe escrito sobre los productos defectuosos fabricados, el trabajador explica la causa del defecto por su fatiga después de una noche de insomnio. A nadie le importaba siquiera que un producto defectuoso fuera lo mínimo que le podía pasar a un tornero cansado.
El resultado de la encuesta se presenta al director de la empresa en una presentación en forma de informe sobre las reservas no utilizadas y los problemas identificados con la propuesta de medidas destinadas a la mejora continua y el aumento de la competitividad de la empresa. Al parecer, nadie excepto el director de la empresa se enteró de este informe.