El concepto de variabilidad en la gestión de personal.
“El gerente debe convertirse en un líder cuya tarea principal sea crear un sistema que permita a los empleados trabajar de manera efectiva. Una condición necesaria para el desempeño de este papel es que el líder comprenda las diferencias entre las causas generales y especiales de la variabilidad”.
Fuente: CRISIS DE LA INDUSTRIA MINERA DEL CARBÓN Y TEORÍA MODERNA DE LA GESTIÓN Netsvetaev Alexander Glebovich, Rubanik Yuri Timofeevich, Mikhalchenko Vadim Vladimirovich / Kemerovo, Kuzbassvuzizdat, 1998, 92 pp., ISBN 5-202-00323-4, BBK U9(2Ros)3 05.651 , N 38
Ilustraciones en color y notas: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev
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Deming escribió: “El gerente debe ser capaz, mediante cálculo, si hay datos disponibles, o mediante juicio, cuando dichos datos no están disponibles, para distinguir aquellos de sus empleados que están fuera del sistema, tanto para mejor como para peor. y por lo tanto requieren asistencia especial o deberían ser asignadas y fomentadas de una forma u otra”. [Deming W. E., Fuera de la crisis.]
Figura 1. Límites del sistema determinados por el gráfico de control de Shewhart
Vea una descripción detallada de cómo utilizar gráficos de control para trabajar con empleados que trabajan dentro y fuera del sistema con los mejores y peores resultados en una solución abierta: Uso erróneo de KPI en el sistema de motivación del personal
La variabilidad en el desempeño de los trabajadores individuales es el resultado de causas generales de variabilidad o de causas especiales. Por supuesto, un directivo debe ser capaz de distinguir entre estos motivos.
Myron Trybus en el artículo. Teoría viral de la gestión. Da un ejemplo de la tendencia a realizar juicios erróneos inherente a la conciencia ordinaria de las personas que no comprenden el concepto de variabilidad. La gran mayoría de las muchas docenas de gerentes occidentales que entrevistó, analizando las diferencias individuales en el número de errores cometidos por los empleados (tabla en la Figura 2), recomiendan "tratar con Eva", cuyos resultados claramente no encajan dentro del "promedio". nivel” de calidad del trabajo demostrado por la mayoría de los trabajadores.
Arroz. 2. Tabla de frecuencia de defectos de producción por empleado (uds./semana).
De hecho, los datos presentados en la tabla se obtuvieron artificialmente, arrojando números aleatorios y, por lo tanto, son una manifestación de la acción de factores potencialmente inherentes a un sistema en particular. Esta circunstancia podría detectarse inmediatamente si se utilizara el tipo apropiado de gráfico de control de Shewhart (Fig. 3), que muestra que las desviaciones individuales en la calidad del trabajo están completamente dentro del rango determinado por las causas generales de variabilidad.
Figura 3. Gráfico de control Tarjeta C del número de defectos de producción por empleado (piezas/12 semanas)
Donald Wheeler recomienda no utilizar gráficos de control para datos alternativos a menos que tenga un título de posgrado en estadística. Para una explicación detallada, vea su artículo: ¿Gráficos de control para datos alternativos (recuentos), gráfico p, gráfico np, gráfico C y gráfico u o gráfico XmR de valores individuales? Además, Edwards Deming en su libro "Out of the Crisis" recomienda utilizar un período estadísticamente significativo para evaluar el trabajo de las personas, por ejemplo, a partir de ocho períodos (semanas, meses, trimestres, según el contenido) con la construcción de un control XbarR- gráfico de promedio y rangos de subgrupos con agrupación de datos por empleado y tamaño de subgrupo (número de períodos), por ejemplo, (n=4). Consulte la solución de código abierto para obtener una descripción detallada de este método: Uso erróneo de KPI en el sistema de motivación del personal . - Nota Sergey P. Grigoryev
En la práctica, la mala comprensión de esta circunstancia se manifiesta de diversas formas. Clasificación de los empleados en función de los resultados de su trabajo, identificando "los mejores empleados de la semana, mes, año", varios esquemas de bonificación y bonificación.
De hecho, los resultados laborales de todos los trabajadores que se muestran en el cuadro de la Figura 2 son esencialmente los mismos. Estas son manifestaciones aleatorias del mismo sistema. Clasificar a estos empleados, recompensar a los “mejores en función de los resultados trimestrales” y privar (o incluso despedir) a los “peores” es lo mismo que recompensar y castigar a quienes ganaron o perdieron la lotería. Esta será otra manifestación de interferencia en un sistema estable. Y al igual que en el caso de los sistemas técnicos y organizativos discutidos anteriormente, tal interferencia conlleva un agravamiento de la situación. Clasificar a las personas en una situación en la que los resultados de su trabajo están completamente determinados por factores externos a ellos, sobre los cuales no tienen control, tiene un efecto extremadamente destructivo y desmoralizador en el individuo y en la organización en su conjunto.
Al mismo tiempo, comprender el hecho de que todos los empleados que tienen hasta 5 defectos por trimestre pertenecen al mismo sistema y no deben clasificarse de ninguna manera no significa que el gerente esté necesariamente satisfecho con esta frecuencia de aparición de defectos. Comprender el concepto de variabilidad permite evaluar dónde se encuentran las principales reservas para mejorar la calidad y elegir la estrategia adecuada para mejorarla. En el caso que nos ocupa, dichas reservas no están asociadas principalmente con la selección de trabajadores más atentos o diligentes, la elección de métodos para estimular el trabajo, sino casi en su totalidad con la mejora del sistema en sí (cambios en los métodos de trabajo, selección de materiales, mejor adaptación de los medios técnicos, etc.).
Establecer que los resultados del trabajo de un determinado empleado exceden los límites de control y, por tanto, están determinados por la acción de causas especiales de variabilidad, no significa necesariamente que él sea personalmente culpable. En sí misma, esta circunstancia, de acuerdo con el criterio de Shewhart, sólo significa que es económica, técnicamente viable y eficaz intentar comprender las razones de esta desviación concreta, verdaderamente significativa.
Muy a menudo, una consideración cuidadosa de las fuentes de causas especiales de variación revela el efecto de factores sistémicos. Así, en el trabajo [Deming W. E. Out of the Crisis] se consideraron datos sobre el número de defectos cometidos por varios operadores de soldadura. El gráfico de control elaborado a partir de estos datos indicó que los resultados de uno de los soldadores fueron en realidad significativamente peores (este significado está determinado por los límites del sistema según el gráfico de control de Shewhart, ver Fig. 1 - Nota de S.P. Grigoryev) que los del otros (hubo una manifestación de una causa especial de variabilidad). Un estudio posterior reveló que la causa del mayor número de defectos producidos por este soldador se debía a una discapacidad visual. Después de que a este empleado le recetaron gafas, la calidad de su trabajo volvió inmediatamente a la normalidad. Además, un examen posterior del estado de la visión de todos los demás trabajadores mostró que muchos de ellos tenían deficiencias visuales, aunque aún no habían alcanzado un nivel crítico. La corrección de la visión adecuada para todos aquellos que la necesitaban condujo a una disminución general del nivel de defectos en esta operación. Así, la aparición de una causa especial de variabilidad se asoció con la imperfección del propio sistema de gestión: la falta de control sobre el estado de visión de los trabajadores que participan en operaciones donde la buena visión es una condición obligatoria.
No son sólo los trabajadores y los empleados comunes y corrientes los que son víctimas de prejuicios generalizados y del sentido común. No menos a menudo los directivos sufren enfoques similares. Los gerentes y gerentes de línea a menudo se encuentran bajo estrés causado por la necesidad de implementar planes elaborados desde arriba y teniendo muy poco en cuenta las capacidades potenciales del sistema, y más aún el nivel de variabilidad inherente al mismo. Esto es especialmente cierto para las organizaciones que utilizan varias opciones de "gestión por objetivos" (indicadores planificados).
Ver artículo de Peter Scholtes: Método de Gestión por Objetivos (MBO), ¿qué pasa? . - Nota Sergey P. Grigoryev
Si el objetivo (plan) financiero o de producción no se estableció sobre la base del estudio de las capacidades potenciales del sistema, teniendo en cuenta su variabilidad inherente, entonces el resultado real alcanzado corresponderá al requerido solo de forma aleatoria.
Si es menor que las capacidades potenciales del sistema, sufrirá pérdidas debido a su subutilización. Pero mucho más a menudo resulta que el valor establecido del plan excede significativamente las capacidades reales del sistema: "¡El plan debe ser intenso!"
Cuando un gerente o empleado se enfrenta a la necesidad de cumplir un plan que excede las capacidades del sistema, se enfrenta a una elección:
- Modificar el sistema para que pueda alcanzar el objetivo especificado.
- Deformar, distorsionar el sistema (cumplir con los indicadores de volumen reduciendo la calidad, asegurar ganancias engañando al cliente, etc.).
- Falsificar datos.
Figura 4. Gráfico radial de indicadores antes de la distorsión del sistema
Figura 5. Gráfico radial de indicadores después de la distorsión del sistema
Teniendo en cuenta que cambiar el sistema es el camino más difícil, que requiere la inversión de recursos, tiempo y, lo más importante, la autoridad y el poder adecuados, no es sorprendente la frecuencia con la que en la práctica nos encontramos con una variedad de opciones correspondientes a los puntos 2 y 3 en la lista de posibles acciones. Los administradores prácticos y la ciencia de la administración tradicional han inventado muchas técnicas y sistemas que ponen barreras a la “depravación innata” de la naturaleza humana. Ambos siempre se sintieron desconcertados y admirados por el inagotable ingenio de los trabajadores para encontrar formas siempre nuevas de superar y sortear estas barreras. Por lo tanto, el eterno problema de la gestión siempre ha sido la pregunta: ¿cómo permitir que las capacidades creativas de las personas se manifiesten en una dirección útil, sin permitir que triunfe la anarquía?
La gran mayoría de este tipo de problemas “eternos” que surgen al seguir métodos de gestión tradicionales son consecuencia del descuido y la falta de consideración de las leyes objetivas de la naturaleza. Comprender el concepto de variabilidad brinda a los gerentes el conocimiento que les permite predecir de manera confiable la reacción tanto de los trabajadores individuales como de los procesos, sistemas y organizaciones ante requisitos arbitrarios e inesperados que no toman en cuenta la variabilidad natural en el entorno. Propiedades de los procesos y de las personas. Pero lo más importante es que equipa a los directivos que se toman la molestia de estudiarlo con una estrategia de gestión eficaz que aumenta significativamente sus posibilidades de éxito.