Dónde empezar a transformar el estilo de gestión en una empresa de cualquier tamaño.

Este material es sólo para aquellos que han estudiado la teoría presentada en este sitio y están realmente preparados para el cambio.

Material elaborado por: Director Científico del Centro AQT Serguéi P. Grigoriev

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¿Cómo se llevará a cabo el establecimiento de objetivos y el seguimiento de los cambios en curso en las nuevas condiciones si no hay KPI?

1. Informar al equipo directivo (gerentes del más alto nivel de gestión operativa) sobre la oportunidad de familiarizarse con los nuevos métodos de gestión en el sitio. HERRAMIENTAS DE CALIDAD AVANZADA.RU y preparar preguntas relacionadas con las tareas y condiciones en las que opera su empresa. Luego dirija a estos líderes a entrenamiento de cuatro días. Un resultado suficiente de la formación será la comprensión de los cambios previstos en la empresa “¿Qué hacer? ¿Por qué hacerlo de esta manera? ¿Cómo hacerlo?"

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2. Reformular todos los objetivos de la empresa como un sistema en su conjunto, con el cual se deberá comprobar la coherencia de todas las métricas de la empresa en todos los niveles de gestión. Para cada objetivo, se deben identificar los recursos y herramientas apropiados y se deben desarrollar métodos para lograrlos “¿Cómo? ¿Por qué método?
3. Reemplace todos los objetivos de métricas numéricas (KPI, indicadores clave de desempeño) con una indicación de la dirección en la que deben mejorar las métricas. Todas las métricas deben coincidir con los objetivos de la empresa como sistema en su conjunto.

   Véase evidencia de la inutilidad de los objetivos numéricos en el artículo sobre la naturaleza de la variabilidad. Leer.
4. Todas las métricas, sin excepción, que antes se utilizaban para establecer objetivos numéricos, pasan a un nivel de gestión superior.

   Por ejemplo, las métricas a nivel del director de ventas de una empresa se transfieren al nivel de gestión de la empresa como un sistema en su conjunto. Haga lo mismo con las métricas de los directores de producción, directores de compras, etc. Continúe esta operación con las métricas de los KPI anteriores de niveles gerenciales inferiores, por ejemplo, KPI de empleados individuales del departamento de ventas, transfiéralos como métricas al nivel de ventas. director.

   La responsabilidad de estas métricas ahora debería recaer en el nivel de gestión al que se transfieren. Las métricas transferidas a un nivel gerencial superior no deben ser reemplazadas por ningún otro KPI en el nivel gerencial desde el cual fueron transferidas.



Figura 1. Nuevo principio de establecimiento de objetivos y análisis de métricas.

5. Analice todas las métricas solo en la secuencia temporal (estadística) de valores de métricas para los períodos correspondientes definidos por su contexto (por ejemplo, hora, día, semana, mes o año), y no comparando valores de métricas puntuales entre sí. otro.

   La mejor herramienta para tal análisis es Gráficos de control de Shewhart, que dan una idea objetiva de movimiento estadísticamente significativo tanto en dirección a la meta de cada métrica, como de ausencia de cambios determinados por el gráfico de control o de movimiento en dirección contraria a la meta. Además, para dicha evaluación no será necesario esperar hasta el final del período del informe, sino que podrá realizar un seguimiento del comportamiento de las métricas en un período de tiempo mínimo, aumentando la eficiencia de la evaluación del estado de los procesos. Por ejemplo, si antes la evaluación del desempeño se realizaba con base en los resultados de un mes, ahora, dependiendo del contexto, se puede realizar un análisis con base en los resultados de un periodo semanal o quincenal.

   Una forma adicional de aumentar la eficiencia del seguimiento de cambios en el comportamiento de las métricas utilizando gráficos de control de Shewhart es la función fijación de límites de control según una serie de subgrupos del período anterior, que se encuentran en un estado de control estadístico.
6. En las reuniones de los niveles relevantes de gestión de la empresa, utilice gráficos de control de Shewhart para las métricas de estos niveles de gestión, que se pueden descomponer en gráficos de control de Shewhart para las métricas de los niveles de gestión inferiores.

   Por ejemplo, un director de ventas, un director de producción, un director de compras y un ingeniero jefe de una empresa deberán tener la responsabilidad de todas las métricas de su nivel de gestión, en este ejemplo, el nivel de toda la empresa, como un sistema en su conjunto, y no en términos de lo que eran simplemente sus propias métricas. Es decir, el director de ventas ahora es responsable no solo del volumen de ventas, sino también de los problemas de producción que puedan surgir debido a la composición cualitativa y cuantitativa de los pedidos que el departamento de ventas transfiere a producción. Estos problemas de producción pueden ser una utilización insuficiente de equipos y personas en la producción, lo que tiene muchas consecuencias desastrosas para la empresa. Al mismo tiempo, el director de producción debe tener en cuenta las necesidades del departamento de ventas y estar dispuesto a realizar cambios en la producción.

   En el nuevo tipo de gestión de métricas, los gerentes no deberían temer el deterioro de métricas que son solo suyas, debido a que ayudan a otras divisiones de la empresa a optimizar las actividades de toda la empresa como un solo sistema. Al igual que un empleado de ventas que ayuda a otros empleados de su departamento (entrenando nuevos métodos, transfiriendo sus clientes, etc.) o a empleados de otros departamentos de la empresa, no debe temer únicamente por los resultados de sus métricas anteriores.

7. Renunciar a métricas que no tengan sentido para optimizar mejor las actividades de la empresa como sistema en su conjunto y que no encajen bien con los objetivos recién formalizados de la empresa. Desarrollar nuevas métricas, si es necesario, que proporcionen una mejor comprensión de lo que está sucediendo en una empresa cambiante para tomar decisiones de gestión más efectivas. Preste atención a las métricas de cuellos de botella, desarrolle acciones correctivas y nuevos métodos para eliminarlos.
8. Para describir la interacción de varias funciones de una empresa como un sistema con flujos de productos e información, recursos y acciones de control (requisitos, propuestas, estándares), utilice la metodología de modelado de procesos funcionales IDEF0*, que mejor demuestra la dependencia del desempeño de la empresa. sobre la calidad de la interacción de varios departamentos funcionales.

   *La documentación sobre la metodología IDEF0 se presenta en la sección bibliografía, párrafo [16].

¿Cómo se pagarán los salarios bajo las nuevas condiciones si no hay KPI?

"Si una empresa paga comisiones, la atención se centra en las ventas. Cuando paga un salario fijo, la atención se centra en el cliente.

... ahora los clientes están dispuestos a cooperar, aunque antes no querían hacer nada con esta empresa."

[3] W. Edwards Deming, "La nueva economía"

1. Recopilar datos estadísticos sobre todos los pagos fijos y bonificaciones para todos los grupos de empleados para los puestos de personal relevantes, por ejemplo, durante los últimos 6 (seis) meses. Analice el desempeño de los empleados en los grupos relevantes en relación con las capacidades (límites) del sistema utilizando gráficos XbarR de promedios y rangos de subgrupos y determine para todos los empleados, trabajando dentro del sistema , equivalente a un salario fijo mensual, como valor promedio mensual de dichos pagos.
2. Preste especial atención a las personas que trabajan fuera del sistema, tanto a los mejores como a los peores, y examine las condiciones en las que trabajan y sus prácticas laborales. Para obtener recomendaciones detalladas, consulte los materiales en nuestro sitio web.
3. Eliminar los salarios a destajo, las sanciones por defectos y cosas similares para todos los trabajadores de producción. Ahora bien, estas métricas, transferidas al nivel superior de gestión de la unidad de producción y más arriba en la jerarquía, deberían ser responsabilidad de los niveles directivos correspondientes de la empresa.
4. Si los gráficos de control de Shewhart de todas las métricas clave transferidas al nivel directivo de la empresa demuestran cambios estadísticamente significativos en la dirección de los objetivos de las métricas, esté preparado para aumentar los salarios de todos los empleados de la empresa.